تولید ناب ، مدیریت محصول از مواد خام تا مصرف کننده نهایی | الگوی موفق تویوتا

تولید ناب ، نگرشی رایج در سیستم تولید تویوتا

دانیل جونز 

تولید ناب، نگرشی رایج در سیستم تولید تویوتا است. این روش دارای تاریخچه ای طولانی است که پیش از اینکه در تویوتا به طور کامل توسعه یابد، در ایالات متحده مطرح شد. 

•    تولید ناب مبتنی بر مدیریت جریان ارزشی محصول از مواد خام تا مصرف کنندة نهایی است نه صرفاً تمرکز بر مدیریت داراییها و شرکتهای مجزا.
•    هدف از این کار، حذف ضایعات از طریق تبدیل فعالیتها به سلولهایی است که از طریق سیستمهایی جامع با هم در ارتباط هستند. 
•    مزایای این روش عبارتند از: محصولات بدون عیب، تحویل به موقع، کاهش عمده در موجودی کالاها، افرادی با وقت آزاد بیشتر، کاهش زمان استفاده از ماشین آلات و استفادة کمتر از فضا.  

مقدمه تولید ناب

اگرچه عبارت «تولید ناب» در سال 1990 و پس از انتشار کتاب ماشینی که جهان را متحول کرد، رایج شد اما مفاهیم و روشهای آن دارای تاریخی طولانی تر هستند. در واقع، ایدة اصلی مراحل مختلف تولید ناب به زرادخانة کلت در هارتفورد  واقع در کانکتیکات در سال 1855 بازمی گردد. آنچه  بعدها هنری فورد  «جریان تولید » نامید، در سال 1915 و در کارخانة او واقع در هایلند پارک  به اوج خود رسید. در آنجا هر دستگاهی مسئول تولید بخشی از قطعات بود و هر مرحله از کار تا مونتاژ تمامی قطعات ساخته شده در قالب یک جریان واحد انجام می شد که این امر باعث می شد  پردازش مواد خام تا تولید محصول نهایی ساعتها طول بكشد.

این سیستم نمی توانست گزینه های کافی در اختیار مشتریان قرار دهد. لذا وقتی هنری فورد کارخانة بعدی خود را در سال 1931 در ریور راج  احداث کرد، آن را به شکلی کاملاً متفاوت سازماندهی نمود. دستگاههای بزرگ قادر بودند تا مجموعه ای از قطعات بزرگ را بسازند که در واحدهای مجزایی مونتاژ می شدند و در نتیجه از طریق تضمین اینکه همیشه کاری برای انجام شدن وجود دارد، کارآیی و اثربخشی در کار به حداکثر می رسید. انبوهی از تولیدات از یک بخش به بخش دیگر می رفتند و بنابراین محصولاتی که باید در چند ماه تولید می شدند عملاً در چند ساعت ساخته می شدند. زمانی نیز صرف پیش بینی بازار و فروش محصولات می شد. به اين ترتيب  بود که دنیای «تولید ناب» متولد شد و به الگویی برتر تبدیل گردید. 

کشف تولید ناب

در میان مؤسسان تویوتا، ساکیچی تویودا  و پسرش کیچیرو  کسانی بودند که در دهة 1930 درباره نگرشهاي مختلف در زمينه  جریان تولید، کار و تحقیق می کردند. آنها دو رکن اصلی را برگزیدند که بعدها به سیستم تولیدی تویوتا  تبدیل شد: ماشینهای خودکار و توقف خط تولید در هر زمانی که اشتباهی رخ می داد .هدف اين بود كه هیچ قطعة بدی تولید نشود و کل جریان تولید را مخدوش نکند (این سیستم اصطلاحاً جیدوکا  نامیده می شود) .همچنين در اين سيستم  یک روند گزینشی وجود داشت که در آن تنها محصولاتی که واقعاً مورد نیاز بودند، تولید می شدند (اصطلاحاً تحویل به موقع ). بعدها رکن سومی نیز اضافه شد که دربرگیرندة تقسیم بندی حجم کار در الگویی ترکیبی از روند تولید بود (این نیز هیجونکا  نامیده می شد.)

پس از جنگ جهانی دوم بود که تایچی اونو  به عنوان رییس بخش تولیدی شرکت تویوتا، این اصول را اجرا کرد. هدف اونو غلبه بر تمامی موانع پیش روی توليد محصولات با  حجم پایین و استفاده از تجهیزاتی ساده در کل فرآیند بود. اونو قبل از اینکه وارد زمینه های پرس فلزات، ذوب فلزات و مونتاژ شود، در زمينه كار در كارخانه توليد موتوربیست سال تجربه  داشت. نخستین مرتبه، در اوایل دهة 1970 بود که اونو سیستم تولیدی تویوتا را به شکلی مدون مکتوب کرد هر چند که از یک دهه قبل، کتب و مقالاتی را در این زمینه به رشتة تحریر درآورده بود. 

تویوتا با این روش و با رشدی تدریجی و مستمر به یکی از بزرگترین تولیدکنندة خودرو در جهان تبدیل شد و بسیاری را بر آن داشت تا از الگویش پیروی کنند. این کار تنها از طریق درک سیستم تولیدی تویوتا و انتخاب ابزارهای مناسب در یک زنجیرة صحيح امکان پذیر بود. تولید ناب، نسخه ای عام از سیستم تولیدی تویوتا است و تفکر ناب مؤید اصولی است که نه تنها در ورای سیستم تولیدی تویوتا بلکه در کل سیستم کسب و کار تویوتا از جمله توسعة محصول، هماهنگی با عرضه کنندگان و مدیریت مشتریان،وجود دارد. این اصول، مبتنی بر پنج دیدگاه و نگرش کلیدی است .

( برای اطلاعات بیشتر به این مقاله در سایت mhi.ir مراجعه نمایید : 

  مدیریت تویوتا ، رمز و رازها و مفاهیم کلیدی موفقیتش | چگونه تویوتا به غول خودرو سازی جهان تبدیل شد ؟ )

پنج اصل تفکر ناب

1.    ارزشی راکه مصرف کنندة نهایی به دست می آورد، مشخص سازید.
2.    جریان ارزشی هر خانواده از محصولات را مشخص کنید. 
3.    مراحل ارزش آفرینی را با جریان تولید مرتبط سازید. 
4.    به مشتریان این امکان را بدهید که هر آنچه که نیاز دارند، انتخاب کنند. 
5.    سعی کنید از تمامی اموالتان برای حركت مدیریت کارتان به سمت عالی شدن استفاده کنید. 

اگر ارزش آفرینی خود را از منظر مشتریان انجام دهید، متوجه خواهید شد که تنها بخش اندکی از کار و زمان ،باعث دستیابی به این نوع ارزش آفرینی شده است. در یک کارخانة معمولی این رقم حدود 5 درصد است و در یک زنجیرة ارزشی کامل (از مواد خام تا مصرف کنندة نهایی) این رقم معمولاً کمتر از 1 درصد است. مابقی مراحل تنها با توجه به نحوة مدیریت سازمان و تصمیماتی که از قبل دربارة اموال و فناوریها اتخاذ شده اند، لازم هستند. بنابراین بزرگ ترین فرصت برای توسعة عملکرد، انجام دادن فعاليت در زنجیرة ارزشی است كه به منظور حذف مراحل اتلاف کننده شكل گرفته اند. 

هفت ضایعات مد نظر تایچی اونو که باعث از بین رفتن ارزش می شوند

1.    تولید بیش از حد
2.    موجودی کالا (در انبار)
3.    معایب
4.    زمان انتظار
5.    افراط در حمل و نقل 
6.    افراط در نقل و انتقال کالاها
7.    افراط در پردازش محصولات

اگر کل زنجیرة ارزشی برای یک محصول را مشخص سازید (هم جریان بالا دستی سفارشات و هم جریان پایین دستی محصولات) ،شاهد خواهید بود که بهینه سازی مجزای هر محصول و هر فعالیت، حجم زیادی از ضایعات را در جایی دیگر به دنبال خواهد داشت. تنها با بهینه سازی کل زنجیرة ارزشی و جریان تولید است که شاهد جلوگیری از چنین ضایعاتی خواهید بود و می توانید شروع به بازاندیشی در مورد تجهیزات، فناوریها و مکان فعالیتهای آتی خود بنمایید. 

روش ایده آل برای مدیریت تولید عاری از ضایعات، تدوین مراحل ارزش آفرینی به گونه  ای است که بتوان درکوتاه ترین زمان ممکن، از طریق این زنجیره به محصولات مورد نیاز دست یافت. این امر بدان معنا است که هر فعالیتی باید استاندارد شود و قابل تکرار باشد و هر دستگاهی نیز باید قادر باشد تا دقیقاً همان چیزی را تحویل دهد که مورد نیاز است. در جایی که نمی¬توان همة ماشین ¬آلات را به طور متمرکز در اختیار داشت و به زنجیره-های مختلف تولید خدمات رسانی کرد، محصولات باید به طور مستقیم و همان گونه که در جریان بالا دستی مورد نیاز هستند، انتخاب شوند. کاهش زمانی هر مرحله، تنها روش برای حفظ این اصول و تضمین آن است که ضایعات باعث توقف یا کندی کار نمی شوند. 

اتخاذ تصمیمات گوناگون و فشارهای زمانی در پردازش سفارشات، باعث ایجاد تفاوت در انجام دادن آنها می شوند که در واقع نیازمند موجودی بیشتر و استفاده از ظرفیت مازاد برای پوشش دادن حجم بالای تقاضا است. کاهش زمان و سیستم های انتخاب مستقیم، کلید حل این معما هستند و این امکان را فراهم می سازند که از یک سیستم «ساختن بر مبنای پیش بینی ها» به یک سیستم واقع بینانة «تولید بر اساس سفارشات» گام برداریم و در قالب زمانی که در اختیار داریم، تنها آنچه را تولید کنیم که مشتریانمان می خواهند.

نگرش نهایی آن است که پیکربندی زنجیرة ارزش برای حذف ضایعات، یک فرآیند گام به گام است: هر چه از ضایعات بیشتری جلوگیری کنید، می توانید

شاهد کاهش ضایعات در مراحل بعدی باشید.

این روند با درک وضع فعلی فعالیتها و تعیین وضع آینده در مدت زمانی کوتاه میسر می شود که به وضع فعلی شما در مرحلة بعدی تبدیل خواهد شد. البته این فرآیند چرخشی باید به درستی هدایت شود که در آن هر عملی و هر اموالی برای مصرف کنندة نهایی ارزش آفرینی می کند. 

اجرای تولید ناب

تولید ناب هنوز و حتی در ژاپن، چندان توسعه نیافته است. تنها بعد از سال 1973 بود که دیگر خودروسازان ژاپنی متوجه شدند که تویوتا در حال گام برداشتن در مسیر متفاوتی است. تا سال 1987، نخستین شرکتهای خودروسازی آمریکایی شروع به پیشرفتی جدی با کمک اصول اونو کردند که در آن زمان مشاور آنها بود. نخستین نمونه های استفاده از مفهوم تولید ناب در کتاب تفکر ناب آمده است مانند پرات و ویتنی ، وایرمولد  و لنتک .

از آن زمان به بعد، تولید ناب در صنایع خودروسازی، هواپیمایی و صنایع مهندسی رایج شد و پس از آن نیز شرکت آلکوا  از آن درزمینة پردازش مواد خام استفاده کرد. بسیاری از شرکتها با دخالت دادن نیروی کارشان در تیمهای حل مسئله یا فعالیتهای مستمرتولیدی (کایزن ) شروع به اجرای تولید ناب نمودند. استفاده ازاین روش، به وضوح باعث کاهش قابل توجه ضایعات دراین سازمانها شد. البته

تولید ناب زمانی آغازمی شود که شما از زنجیرة ارزشی خود برای بررسی لحظه به لحظة محصولات خود استفاده می کنید. 

وقتی پیشرفتی در یک کارخانه رخ می¬دهد، زمان آن فرا می رسد که عرضه کنندگان و مشتریان خود را مستقیماً به سیستم تولیدی خویش مرتبط سازید. درهمین اثنا، می ¬توانید در مورد فرآیندهای خود از نو بیندیشید و با دقت ،از فناوریهای متفاوت بهره بگیرید. حقیقتاً ما تازه در آغاز راه استفاده از مفهوم تولید ناب هستیم. 

عملی ساختن تولید ناب

•    توجه و تمرکز بر فعالیتهایتان باعث می شود تا مهم ترین ضایعات و معایب را در زنجیرة ارزشی خود ( از شروع فرآیند تولید تا تحویل به مشتری ) مشخص سازید. 

•    برای ارزیابی جامع از حوزه هایی که ممکن است فرآیندهای سازمانی شما در آنها رشد کنند، از زنجیره¬ای استفاده کنید که به روشنی نمایانگر وضع تولیدی شما است. 

•    تضمین نمایید که یک نفر مسئول چنین کاری است.

•    بخشهای مختلف زنجیرة ارزشی خود را از طریق ساز و کارهای جامع به هم مرتبط سازید. 

•    از طریق تدوین استراتژی های جدید، حذف ضایعات و رشد مستمر اثربخشی خود، زنجیرة ارزشی خویش را توسعه دهید. 

•    به طور منظم فعالیتهایتان را ارزیابی کنید ( ایده آل آن است که این کار را از منظر مشتری یا مصرف کنندة نهایی انجام دهید) تا تضمین نمایید که آنها به شکلی کارآمد و سودمحور انجام می شوند. 

نتیجه تولید ناب

مدیریت زنجیرة ارزش ناب، دشوارتر از مدیریت ديگر فعالیتهاست . البته سود حاصل از این راه زیاد است به ویژه وقتی که در کل

زنجیرة ارزش تغییراتی رخ می دهد.

نخست، مشتریان شما محصولاتی بی نقص را سر موقع دریافت میکنند.

دوم، عرضه کنندگان سفارشهای قابل توجهی ارایه می کنند و می توانند آنها را به موقع، به شما تحویل نمایند.

سوم، می توان در هر زمان، موجودی کالاها در انبارها را به نصف تقلیل داد.

چهارم، شما از داشتن منابع بسیار – افراد، ماشین آلات و فضا – راحت می شوید و تنها زمانی که نیاز دارید، به آنها دسترسی خواهید داشت. چالش حفظ توسعة مستمر، رشد سراسری و انجام دادن فعالیتها در داخل سازمان برای آزاد کردن اموال و داراییها است. 

برای اطلاعات بیشتر

کتب:

«ماشینی که جهان را متحول ساخت.» جیمز وماک ، 1990
«تفکر ناب: کاهش ضایعات و ثروت¬آفرینی در سازمانتان»، جیمز وماک، 1996
«آموختن برای مشاهده کردن» جی. شوک و ام. راثر ، 1998
دیگر مطالب مربوط به تولید ناب در سایت www.lean.otg ارایه شده ¬اند. در این سایت، می¬توانید مجموعه ¬ای الکترونیک  از شیوه ¬های اجرای تولید ناب و همچنین یک کتاب مرجع کلیدی را در اختیار داشته باشید که به شما کمک خواهند کرد تا زنجیره¬های ارزشی خود را به درستی تدوین نمایید. 

پندها :

«اگر شرکتهای تولیدی فقط به فکر محاسبة سود باشند، همیشه عملکرد خوبی نخواهند داشت.»  شویچیرو تویودا

«مصرف انبوه، مبنای صرفه¬جویی در تولید است ، دستمزدهای بالا نیز می ¬توانند در پیشرفت ،مشارکت داشته باشند.» توماس براکت رید