چگونه می توان ، اعتماد و وفاداری کارکنان را در محیط کسب و کار تقویت کرد ؟ | راهکارهای عملی برای اجرا

کارکنان بدون مرز : ایجاد تعهد  و اعتماد در زمانی که کارکنان هیچ گونه وفاداری ندارند

پری پاسکارلا 

نکاتی مهم برای مدیران

•   کاهش ( مرگ ) وفاداری کارکنان به  شرکت، باعث می شود ، رهبری شرکت به دنبال راههایی برای متحد کردن افراد با سازمان باشد.
•    این «مرگ» دردآور اما ضروری، باعث به وجود آمدن احتمال تعهدات بیشتر برای انجام شدن بهینة کار می گردد.
•    برآورده ساختن نیازهای فردی و سازمانی برای خلاقیت، تعامل و تعهد، فضا را برای تعهدات قویتر، ولو نه چندان بلندمدت تر، آماده می سازد. 
•    رهبران می توانند برای ایجاد تعهد به منظورانجام يافتن اثربخش کار گروهی، گامهای خاصی بردارند .این تعهدات باید مبتنی بر روابط فردی باشند. 

مقدمه ای بر تقویت تعهد و وفاداری کارکنان

 شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه بسیاری از شرکتها نسبت به کارکنانشان وفادار نیستند و کارکنان نیز وفاداری کمی نسبت به شرکتها دارند. افرادی که در جایگاه رهبری قرار دارند با این چالش مواجه هستند که برای سوق دادن یک سازمان به سوی تحقق اهدافش، به دنبال مبنایی به غیر از وفاداری باشند. 
در بعد سازمانی، ما شاهد تغییرات دائم  در سازمانها هستیم که این امر به دلیل استفاده رقباي قديمي و جديد از فناوریهای نوین ، تاثیر جهانی شدن و جریان سریع سرمایه در داخل و خارج از مرزهای ملی است. خطوط تولیدی در آرزوی دستیابی به سودآوری بیشتر رها شده اند؛ سازمانها به میزان گسترده ای دست به تعدیل نیروهایشان زده اند و هزاران نفر را از فهرست حقوق بگیران خود خارج نموده اند؛ شرکتها، دفاتر مرکزی یا کارخانه های خود را به نقاط دیگری منتقل کرده اند؛ ضمن اينكه وجود ادغام ها و اکتساب ها نیز به بروز نیروهای مازاد انجامیده است. 

چنین اقداماتی بر فرآیند اشتغال در داخل و خارج از مرزهای ملی تاثیر گذارده اند. مثلاً ممکن است وقتی ، شرکتی تعدادي از کارکنان خود را در منطقه ای کاهش می دهد، شماري از کاکنان در نقاطی دیگر  کارشان را از دست بدهند. 

وفاداری در برابر جهانی شدن

در عین حال، ما شاهد تغییرات مهمی در رفتارها و توقعات کارکنان در یک طرف معادلة وفاداری هستیم: 

•    تمایل کارکنان به انتقال و تغییر کارفرمایان؛
•    رویکردی کارآفرینانه تر در قبال دوران شغلی با افزایش احتمال دنبال کردن چند دورة شغلی در طول حیات افراد؛
•    تلاش برای یافتن ارتباطات فردی و اجتماعی که افراد کمتر در محیط های کاری سنتی به آنها دست می یابند؛
•    مقاومت در برابر تقسیم بندی کار و زندگی شخصی. 

كاملا مشخص است که شرکتها دیگر نمی توانند اشتغالی بلند مدت را تضمین نمایند و کارگران کمتر و کمتری نیز واقعاً به دنبال چنین اشتغالی هستند. کارکنان و مدیران تمایل دارند تا بدون مرز باشند. 

حرکت به سمت اوضاع  بهتر برای تقویت تعهد و وفاداری کارکنان

در حالی که ممکن است دنبال کردن علل مرگ وفاداری قدیمی به امید احیای دوبارة آن جالب باشد اما این کار ارزش چندانی ندارد. کار ارزشمندتر این است که وضع  فعلی را به عنوان حرکتی احتمالی به سوي یک نوع تعهد جديد میان کارگر، کارمند و سازمان بدانیم که برای هر دو طرف بهتر و کارآمدتر است. آنچه  در حال تجربه کردن آن هستیم، جنبه ای دردناک از چنین حرکتی در قبال مفاهیم کاری و سازمانی ما است. 

تحت سیستم قدیمی وفاداری، مدیران اوضاع  را کنترل  و کارکنان نیز از سازمان اطاعت می کردند و کارکنان کارشان را در ازای دریافت حقوق از سازمان انجام می دادند. در چنین فضایی، وفاداری یک اسم بی مسما بود. در واقع، حقوق عاملی بود که به واسطة آن کارکنان کارشان را از زندگیشان جدا می کردند. چنین وضعي رقابت را میان کارکنان و سازمان و میان خود کارکنان تشدید می کرد. 

چنین روندی به ندرت می توانست باعث بهینه سازی امور در سازمان شود. این امر تنها در موقعيتي قابل تحمل بود که نخستین وظیفة رهبران حفظ وضع موجود بود. وقتی به آینده می نگریم، می بینیم که باید خلاقیت و نوآوری را جایگزین این روال کنیم. رهبران باید تعهداتی بامعناتر از کنترل و سخت گیری را بپذيرند.

همگرایی نیازهای فردی و سازمانی برای تقویت تعهد و وفاداری کارکنان

روشهای ظاهراً جداکنندة فرد و سازمان، در واقع دربرگیرندة همگرایی نیازهای فردی و سازمانی است.

انگیزة نوآوری، دربرگیرندة سه عامل کلیدی در حیات سازمانی است:

1.    خلاقیت ناشی از یادگیری و انجام وظیفه در یک محیط ریسک پذیر؛

2.    همکاری که راه را برای نوآوری و ارایة عقایدی جهت عملی ساختن آنها باز می کند.  

واضح است که نوآوری از طریق یک فرآیند گروهی بروز می کند. چارلز اهین  به این نکته چنین اشاره می کند: «در وهلة اول، تولید داراییهای فکری بیشتر به روابط داوطلبانه بستگی دارد تا رقابت.»

3.    تعهد در قبال هدفی مشترک.

در عصر سیار بودن نیروی کار و تغییرات دایم  سازمانها، رهبران باید راههایی  برای افزایش تعهدات کارکنانشان در قبال زمان، اهداف متقابل و ارزشهای مشترک بیابند. 

این سه روش نمایانگر نیازهای مشترک اکثر افراد هستند. خلاق بودن، همکاری کردن با دیگران و تعهد داشتن، از جمله تمایلات مشترک همة انسانها هستند. بنابراین رهبری باید به دنبال یافتن روشهایی برای سرمایه گذاری بر روی رفع چنین نیازهایی باشد و به افراد این اجازه را بدهد که ضمن خدمت کردن به سازمانشان بتوانند نیازهای درونیشان را نیز مرتفع سازند. 

تعهد بر اساس اعتماد برای تقویت تعهد و وفاداری کارکنان

مبنای ایجاد تعهد نسبت به دیگران و سازمان که امکان تحقق نیازهای فردی و سازمانی را میسر می سازد، چیست؟

تا حد زیادی، این امر در وهلة نخست ناشی از تعهد میان رهبر و پیروانش و در میان خود پیروان است. چنین تعهداتی بیش از هر چیز به احساس افراد نسبت به دیگران مربوط مي شود. چنین تعهداتی باید از طریق ارتباطات کاری تقویت شوند که به موجب آنها افراد می توانند در روند تحقق یک هدف مشترک به یکدیگر اعتماد کنند. افراد نیازمند چیزی هستند که قویاً نسبت به آن احساس تعهد داشته باشند حتی اگر این موضوع دارای مبنایی کاملاً کوتاه مدت باشد. آنها نیازمند یک هدف هستند که بهره وری و کیفیت در کار را به دنبال داشته باشد. طراحان سازمانی نمی توانند چنین روابطی را تدوین کنند. آنها به طور طبیعی در ابعاد و جنبه های انسانی رشد  می کنند. این امر بدان معنا است که رهبران با چالش آشکار ساختن تفکرات انسانی خود و دیگران مواجه هستند تا بتوانند بذر اعتماد را بپرورانند. 

یک نمونة کوچک برای تقویت اعتماد و وفاداری کارکنان

ایجاد اعتماد آن قدر اهمیت دارد که می تواند شکل دهندة روابط انسانی در کار باشد. با چنین اعتمادی، کارکنان می توانند ریسک پذیر شوند و رهبران خود را باور کنند. 
ادر جنرال الکتریک ، چنین رفتاری باعث تغییرات عمده ای شده است و این امکان فراهم آمده که عقاید بهتر ابراز شوند و در کل سازمان نیز منتشر شوند. 

عملی ساختن تقویت تعهد و اعتماد کارکنان

توانایی یک رهبر برای به دست آوردن اعتماد، نه تنها به شخصیت درونی او بلکه به نحوة بیان دیدگاههایش بستگی دارد ( یعنی آنچه  او انجام می دهد و چگونگی انجام کارش).

در اینجا توصیه هایی را برای دستیابی به چنین اعتمادی بیان نموده ایم :

دربارة حقایق و احساسات باز، برخورد کنید

•    تبادل اطلاعات کنید. سعی کنید دیگران را مطلع سازید تا آنها بتوانند کارآمدتر شوند. اطلاعات را به مثابة ابزاری برای قدرت شخصی خود تبدیل نکنید. 
•    احساسات خود را به دیگران بگویید. نگرانی و ترس خود را بپذیرید. 
•    اخبار خوب و بد را منتشر کنید. از اخبار بد واهمه نداشته باشید بلکه آن را وسیله ای برای استمرار کار اثربخش افراد بدانید. 
•    اگر می دانید که سازمان به کجا می رود، آن را به اطلاع دیگران هم برسانید. استراتژی خود را به گونه ای توضیح دهید که دیگران آن را درک کنند. سازمانها نیازمند رهبرانی هستند که بتوانند به تمامی فعالیتهای روزمره معنا ببخشند. 

توضیح دهید که چگونه تصمیم گیری می کنید

•    توجه خود را به ارزشهایی نشان دهید که شما را در فرآیند تصمیم گیری راهنمایی می-کنند. خطرهايي  که انحراف از این ارزشها به دنبال دارند برای همگان تشریح نمایید.
•    تمام جایگزین های احتمالی را در نظر بگیرید. همکاران شما تصمیمات غلطی را که بر مبنای ملاحظاتی دقیق اتخاذ شده باشند  بیشتر از تصمیماتی می بخشند که بدون اطلاعات جامع باشند. 
•    توضیح دهید که چرا در قبال یک موقعیت خاص، سبک مدیریتی خود را تغییر داده -اید. بسته به موقعیت، رهبران کارآمد نقشهای خود را تغییر می¬دهند: عامل یک تیم، رییس، رهبر و یک عامل فردی.

به مثابة یک منبع باشید برای ایجاد اعتماد باشید

•    توانایی های خود را افزایش دهید. آنقدر بیاموزید که بتوانید به نمايندگي ازیک تیم سخن بگویید. 
•    تعهد خود را اثبات نمایید. میزان مهارت شما مهم نیست، افراد در وهلة نخست به سطح تعهد شما می نگرند.
•    از حمایت مدیریت ارشد برخوردار شوید. ببینید چه موضوعاتی اهمیت دارند. 

به دیگران احترام بگذارید

•    ثابت کنید که هم براي تحقق منافع دیگران و هم  منافع خودتان عمل می کنید. برای هیچ کس تعجب  آور نخواهد بود که شما چیزی از سازمان خود بخواهید اما همتایان، زیردستان و افراد مافوق، همواره به این می نگرند که آیا شما براي موفقیت سازمان عمل می کنید یا خیر. 
•    استانداردهای بالایی را برای همگان ازجمله خودتان تعیین کنید. اگر استانداردهای مناسبی تدوین نکنید، نه به حداکثر نتایج دست می ¬یابید و نه باعث رضایت کسی می شوید. 
•    نشان دهید که برای عقاید دیگران ارزش قایل هستید. ممکن است دیگران اطلاعات و دیدگاههای خوبی داشته باشند که برای شما و سازمانتان ارزشمند هستند. همانند یک آهن ربا در قبال عقاید دیگران باشید.
•    از تصمیمات زیردستانتان حمایت کنید. وقتی آنها اشتباهی مرتکب می شوند، سریعاً به آنها کمک کنید که از اشتباهشان درس بگیرند و باعث پیشرفت خود شوند. 
•    موانع ديوانسالاري را مشخص نمایید. به این موضوع توجه کنید که زیردستان شما برای انجام دادن کارهایشان به چه چیزهایی نیاز دارند.

نتیجه گیری برای تقویت اعتماد و وفاداری کارکنان

قدرت یک سازمان به سطح شفافیت و ریسک پذیری آن بستگی دارد. به جای نگریستن به ساختارهای رسمی سازمانی برای تامین نیرو و تعیین مسیر خود، رهبران باید به افرادی توجه کنند که هیچ حد و مرزی برای کار خود قایل نیستند و به سرعت خودشان را با یک گروه و کارشان را با زندگیشان وفق می دهند. دستیابی به اعتماد نخستین گام در ایجاد ارتباطات قوی کاری است. وفاداری حاصل از چنین روشهایی به مراتب بهتر از روشهای قدیمی به ویژه در قبال خلاقیت و ریسک پذیری است. 

برای اطلاعات بیشتر

کتب:

«بهره بردن از سرمایة فکری»، چارلز اهین، 2000
«سرمایة فکری: ثروت تازة سازمانها»، توماس استیوارت ، 

پندها :

«اگر الگویی پیشرفته تر را برای سازمانهایمان تدوین نکنیم، آنگاه سازمانهای ما به جعبه -ای مملو از قراردادها تبدیل خواهند شد که هیچ کس تعهدی به اجرای آنها ندارد.» چارلز هندی 

«تعهد میان انسان و شغلش، همانند تعهد میان او و وطنش است. این تعهد تنها زمانی به طور کامل درک می شود، که شکسته شود.» پریمو لوی