درک ابعاد و تنوع فرهنگی ، ابزاری کارآمد برای مدیران | دیدگاه گیرت هافستید 

تنوع فرهنگی و ابعاد آن

گیرت هافستید 

هافستید چهار جنبه (که به نام «جنبه های هافستید» شناخته می شوند) را برای تعریف ارزش های کاری مرتبط با فرهنگ ملی شناسایی نموده است :

فاصلة قدرت؛ فردگرایی/ جمع گرایی؛ مردسالاری/ زن سالاری؛ پرهیز از ابهام. همچنین او «ماژول پیمایشی ارزش ها » را برای استفاده در تحقیق پیرامون اختلاف های فرهنگی تدوین کرده که مورد تایید محققان و پژوهشگران بسیاری قرار گرفته است. 

1928. تولد
1953. فارغ التحصیلی از انستیتو فن آوری دلفت 
1967. اخذ مدرک دکترا از دانشگاه گرونینگن 
1973-1967. انجام پروژه های تحقیقاتی گسترده در آی بی ام 
1980. انتشار کتاب پیامدهای فرهنگ
1991. انتشار کتاب فرهنگ ها و سازمان ها
2020  . درگذشت

زندگی و دوران شغلی گیرت هافستید 

گیرت هافستید یک فرد تحصیلکردة آلمانی است که بخش زیادی از عمر خود را در صنعت به ویژه در آی بی ام سپری کرده است. او استاد برجستة انسان شناسی سازمانی و مدیریت بین الملل در دانشگاه لیمبورگ  واقع در ماستریخت  هلند و مؤسس انستیتو تحقیقات همکاری های بین المللی است. او به عنوان یک فرد پیشگام در عرصة تحقیق پیرامون فرهنگ های ملی و سازمانی شناخته می شود. بخش اعظم اندیشه های او مبتنی بر یک تحقیق شش ساله در اواخر دهة 1960 و اوایل دهة 1970 در آی بی ام است. 

در طول دو سال فرصت مطالعاتی در آی‌بی‌ام از سال ۱۹۷۱ تا ۱۹۷۳، او مدرس انستیتو بین‌الملل توسعه مدیریت (IMEDE) بود. هافستد در سال ۱۹۸۰، انستیتو تحقیقاتی برای همکاری درون فرهنگی (IRIC) را در دانشگاه تیبورگ تأسیس کرد و خودش اولین کسی بود که ریاست آن را بر عهده گرفت. هافستد با برخورداری از ۷ دکترای افتخاری از دانشگاه‌های مختلف اروپا، در سال ۲۰۱۱ عنوان شوالیه فرمان شیر هلند را دریافت نمود.

مدیریت تنوع فرهنگی، به یک موضوع مهم برای تمامی شرکت های بزرگ و کوچک تبدیل شده است. ظهور کسب و کار جهانی، که به افزایش تعداد سرمایه گذاری های مشترک و نیاز عرصة کسب و کار به استفاده از افرادی با پیشینه و فرهنگ متنوع انجامیده  نمایانگر نیاز به توجه ویژه به موضوع حساسیت فرهنگی است. مسامحه یا حساس نبودن به موضوعات فرهنگی می تواند مشکلاتی جدی را برای فعالیت های بین المللی به دنبال داشته باشد. مثلاً انتقال ارزش های غربی به شرق نامتناسب خواهد بود و شیوه های مدیریتی و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای اصلاح شوند که متناسب با شرایط بومی باشند. کارهای هافستید نمایانگر چارچوبی برای درک تفاوت های فرهنگی هستند. 

تفکر کلیدی گیرت هافستید در مورد تنوع فرهنگی

نظریة فرهنگ گیرت هافستید

هافستید فرهنگ را موضوعی جمعی و البته ناملموس می داند. او فرهنگ را همان عاملی می داند که باعث تمایز گروه ها، سازمان ها یا ملت ها از یکدیگر می شود.

به اعتقاد او، فرهنگ از دو عنصر اصلی تشکیل شده است :

1 .  ارزشهای درونی که عینی نیستند؛

2 .  عناصر بیرونی که عینی تر هستند و در قالب روش ها و شیوه ها شناخته می شوند.

عناصر بیرونی مانند روابط اجتماعي (همانند سلام کردن)، و سمبلها (مانند کلمات یا حرکات) هستند.

فرهنگ سازمان های مختلف را می توان از طریق روشهایشان از یکدیگر متمایز ساخت، در حالی که  فرهنگ های ملی بر اساس ارزشهایشان قابل تمایز هستند. 
ارزش ها در زمرة نخستین موضوعاتی هستند که در کودکان شکل می گیرند. محیط بومی در مدارس و در محیط کار باعث تقویت این ارزش ها می شوند. بنابراین تغییر دادن آنها در آینده برای افراد بسیار دشوار می شود، به همین دلیل است که کارگران مهاجر به یک کشور دیگر، در انطباق خود با فرهنگی دیگر، با مشکلات عدیده ای مواجه می شوند. 

ابعاد فرهنگ ملی از بعد تنوع فرهنگی

هافستید تحقیق خود را با استفاده از پرسش نامه ای به نام ماژول پیمایشی ارزش ها انجام داد. به کمک نتایج این پیمایش، او شاخص هایی را به دست آورد که منعکس کنندة ویژگی ها یا ابعاد فرهنگی یک کشور هستند. (تمام پرسش های مندرج در این مقاله، برگرفته از کتاب فرهنگ ها و سازمان ها هستند که هافستید در سال 1991 به رشتة تحریر درآورد.) 

فاصلة قدرت از نظر گیرت هافستید  :

چگونه یک جامعه به مقابله با بی عدالتی ها می پردازد
هافستید فاصلة قدرت را چنین تعریف می کند : «معیاری که بر اساس آن، سازمان ها و نهادهای یک کشور که قدرت کمتری دارند، می پذیرند که قدرت به صورت ناعادلانه توزیع شده است.» 

در کشورهایی که این فاصلة قدرت کم است، بی عدالتی در میان مردم به حداقل می رسد، تمرکززدایی فراگیرتر است، زیردستان انتظار دارند که افراد مافوق با آنها مشورت نمایند و امتیازات و سمبلهای موقعیت اجتماعی چندان به چشم نمی آیند. بر عکس در کشورهایی که فاصلة قدرت در آنها بالا است، بی عدالتی در میان مردم به شدت رواج دارد، افرادی که قدرت کمتری دارند شدیداً وابسته به افراد دارای قدرت بیشتر هستند، تمرکز در فعالیت ها بیشتر است و احتمالاً افراد زیردست کاملاً بر مبنای امتیازات، حقوق و سمبلهای اجتماعی از افراد مافوق خود جدا هستند.

فردگرایی/ جمع گرایی : رفتاری به سمت یک گروه از دیدگاه گیرت هافستید 

«فردگرایی در جوامعی رواج دارد که روابط میان افراد آن از میان رفته است : هر کسی فقط به دنبال منافع خود و خانواده اش است. بر عکس، جمع گرایی در جوامعی رواج دارد که افراد از بدو تولد در گروه هایی قوی و متحد جای می گیرند و در تمامی طول عمرشان از آنها در ازای وفاداری که به گروه دارند، حمایت می شود.»
در برخی جوامع، مردم باید به یک گروه تعلق داشته و نسبت به آن گروه وفادار باشند. کودکان می آموزند ، بگویند «ما». این امر در کشورهایی همچون ژاپن، هندوستان و چین مصداق دارد. در جوامع دیگر همچون انگلستان، فردگرایی مهم تر است و تأکید کمتری بر وفاداری و حمایت از دیگران وجود دارد. کودکان می آموزند ، بگویند «من». در کشورهای جمع گرا، انتظار می رود که کارفرمایان، تعهد بیشتری نسبت به کارکنان و خانواده های آنان داشته باشند. 

مردسالاری/ زن سالاری  از نظر گیرت هافستید : رفتاری در قبال جنسیت 

«مردسالاری در جوامعی رواج دارد که در آنها می توان نقش ها و وظایف اجتماعی را بر اساس جنسیت مجزا کرد؛ زن سالاری در جوامعی رواج دارد که چنین نقش هایی در تداخل با یکدیگر هستند.» 

در جوامع مردسالار ( هافستید انگلستان را به عنوان مثال چنین جوامعی ذکر می کند )، کار تقسیم و بیشتر وظایف به مردان داده می شود. در این جوامع استرس زیادی پیرامون موفقیت اجتماعی، رقابت، و موفقیت در کار وجود دارد. در جوامع زن سالار همچون فرانسه ( به گفتة هافستید ) ، استرس زیادی در قبال روابط، مهارتهای زندگی و عملکرد اجتماعی وجود دارد. 

گیرت هافستید " پرهیز از ابهام " : نیاز به ساختار

ابهام یعنی معیاری که بر اساس آن، اعضای یک فرهنگ احساس می کنند بر اثر موقعیت های مبهم و ناشناخته تهدید می شوند. 
در برخی جوامع، نیازی عمیق نسبت به ساختار وجود دارد. این امر به دلیل هراس از ابهام زياد است. کشورهایی که ابهام كم یکی از ویژگی ¬های اصلی آنان به شمار می ¬رود (مانند انگلستان) وجود تفاوت ¬های فرهنگی را مخاطره¬آمیز نمی دانند، در حالی که در جوامع به شدت ابهام گریز، مردم تلاش زیادی می کنند تا از ابهامات دوری کنند و خطر وضع شده از جانب سیستم های مبهم را کاهش دهند. 

 ابعاد " گیرت هافستید " در عمل

هافستید تأکید زیادی بر این نکته دارد که «ابعاد» مورد نظرش، یک نسخه یا یک فرمول نیستند، بلکه یک مفهوم و یک چارچوب می باشند. آنها ما را به ابزارهایی تحلیلی مجهز میکنند تا تفاوت های فرهنگی را درک کنیم. به کمک این ابزار می توان افراد و گروه ها را در فرهنگ های گوناگون کنترل و مدیریت نمود. مثلاً شرکت های چند ملیتی که اقدام به ایجاد تیم های بین المللی می نمایند، می توانند از چارچوب هافستید برای درک تفاوت های فرهنگی استفاده نمایند که در تجارب عملی و روزمرة خود مواجه هستند. دانستن این تفاوت ها می تواند مانع از تضاد و اختلاف در مدیریت بین المللی شود. استفاده از این چارچوب نشان می دهد که همیشه نمی توان فرض کرد که کشورهای ظاهراً مشابه که در یک منطقه قرار دارند، مانند هلند و بلژیک یا اتریش و مجارستان، دارای فرهنگ های یکسانی باشند. 
همچنین این ابعاد روشی را برای تعریف ویژگی های فرهنگی یک سازمان یا کشور خاص در اختیار ما قرار می دهند. مثلاً، اگر کسی بگوید، کشوری دارای شاخص بالای زن سالاری است، این امر بدان معنا است که ساکنان آن کشور ارزش بالایی در قبال روابط کاری زیردستان با افراد مافوق و همتایانشان دارند، همانجایی زندگی می کنند که خانوادة آنان می خواهند و از امنیت شغلی برخوردارند. 

گیرت هافستید در یک نگاه

نظریة هافستید از ارزش بالایی برخوردار است هر چند تغيير فرهنگی و نمونه های خاص وي، دیگر امروزه معتبر نیستند. دیگر محققان از چارچوب او برای تعیین ثبات روش های خاص مدیریت در کشورهای مختلف با مقایسة کشورها برای درک تفاوت های فرهنگی در حوزه های مختلف مدیریت استفاده کرده اند. مو یوئتها  از چارچوب هافستید برای ارزیابی تفاوت ها و شباهت های فرهنگی میان کشورهای شرق آسیا استفاده کرده است. سپس از یافته های او برای درک رفتارهای موجود در این کشورها بهره گرفته شد.

تحقیق اولیة هافستید متمرکز بر کارگران متوسط بود. دیگر محققان کار او را  به گروه های مختلف کارگری در کشورهای گوناگون اشاعه داده اند. مایکل بوند  از کار هافستید در قبال هنگ کنگ و تایوان بهره برد و از ماژول ارزش های چینی برای آزمودن کار هافستید بر اساس روش ها و نگرش های غربی استفاده کرد. ابعاد فرهنگی تأیید شدند به استثنای پرهیز از ابهام که تنها یک نظریة قابل کاربرد در غرب است. ( دیگر محققان نیز دربارة این بعد از فرهنگ شک دارند لذا می توان گفت که این مفهومی است که تنها در زمان هافستید کاربرد داشته و برای شرایط امروزی معنایی ندارد . ) کار بوند باعث کشف بعد پنجم یعنی نگرش های کوتاه و بلند مدت شد. این بعد به سنجش این موضوع می پردازد که یک کشور چگونه باید نگرشی کوتاه یا بلند مدت، در قبال زندگی برگزیند. نگرش بلندمدت برگرفته از پویایی کنفوسیوس و ارتباطی عمیق و تنگاتنگ با توسعة اقتصادی دارد. 

فانز ترومپنارز  که محققی دیگر در زمینة تفاوت های فرهنگی است، نشان می دهد که چگونه فرهنگ ملی بر فرهنگ سازمانی تاثیرگذار است. از نظر ترومپنارز، انواع اصلی فرهنگ – خانواده ( فرهنگ قدرت مدار )، برج ایفل ( فرهنگ وظیفه مدار )، موشک هدایت شونده ( فرهنگ پروژه مدار ) و انکوباتور  (فرهنگ اجرامدار) – قابل قیاس با مدل هافستید هستند. خود هافستید کارش را از طریق همکاری هنری مینتزبرگ  به این حوزه اشاعه داد و پنج ساختار سازمانی مینتزبرگ را به ابعاد فرهنگی خودش پیوند داد. هدف از این پیوند، نشان دادن این امر بود که برخی ساختارهای سازمانی بهتر از دیگر ساختارها با فرهنگ¬های ملی تطابق دارند. 

برای اطلاعات بیشتر

آثار کلیدی هافستید
کتب :

«پیامدهای فرهنگی: تفاوت های بین المللی در ارزش های کاری»، انتشارات تازند اواکس ،
«فرهنگ ها و سازمان ها : نرم افزار ذهنی»، انتشارات مک¬ گرو-هیل ، 1991

مقالات نشریات:

«کنفوسیوس و توسعة اقتصادی: روندهای جدید در پیامدهای فرهنگی»، نشریة پویایی -های سازمانی، شمارة 16

«گفتگو با گیرت هافستید»، ریچارد هاجتس ، نشریة پویایی های سازمانی، شمارة 21
«تفاوت های بین المللی فرهنگی در مدیریت روابط عمومی: درس هایی از پیمایش مدیران فنی مصری و انگلیسی»، اندرو براون  و مایکل هامفریز ، نشریة بین المللی مدیریت روابط عمومی، شمارة 8
«فرهنگ ملی و فرهنگ سازمانی»، تونی موردن ، نشریة مدیریت فرا فرهنگی، شمارة 2
«تعیین ارزش های شرقی»، مو یوئتها، ژوئیة 1996

پندها :

«مدیریت در محیط جهانی، به شدت تحت تأثیر تفاوت های فرهنگی است.» گیرت هافستید

«یکی از بزرگ ترین چالش های کسب و کار بین المللی امروز، نحوة مدیریت کسب و کارها در مرزهای فرا فرهنگی است.» جان سلمر