چگونه رهبران کارآمد موفق می شوند ؟ | رموز موفقیت رهبران در حوزه کسب و کار | چرا رهبران بزرگ به پاسخ آری بسنده نمی کنند ؟

چرا رهبران بزرگ به پاسخ آری بسنده نمی کنند ؟

مایکل روبرتو 

چکیده

رهبران غالباً پاسخ «بله» می شنوند. كمتر خبرهای بد را برای اقدامات به موقع می شنوند. شاهد تفکر یک گروه هستند نه یک واقعیت. فکر می کنند به اشتراك نظر دست یافته اند و تصمیماتشان را دسته ای از همکارانشان اتخاذ كرده اند که هیچ شناختی از واقعیت ندارند. این یک معضل بزرگ برای رهبران، تیم ها و کسب و کارها است. 
در این مقاله، مایکل روبرتو استاد دانشکده بازرگانی هاروارد به خوانندگان نشان می دهد که چگونه می توانند اختلاف نظرهای صادقانه و سازنده داشته باشند، تصمیمات خود را بهبود بخشند و سپس کل کسب و کار را با چنین تصمیم هایی همراه سازند. این مقاله، بر مبنای تحقیقی گسترده نوشته شده است، نشان می دهد که چگونه می توان صداقت را گسترش داد، منطق و خرد کسب و کار را توسعه داد و برای دستیابی به یک اقدام کارآمد و اثربخش، به اشتراك نظر دست یافت. همچنین مثال هایی ذکر شده است و نشان داده شده که چگونه کسب و کارهای واقع بین، تصمیم های واقع بینانه اتخاذ می کنند و چگونه فرآیند تصمیم گیری، نه صرفاً در سطح مدیریت، بلکه در کل کسب و کار اشاعه پیدا می کند. همچنین پنج باور در باب تصمیم گیری مدیریتی ارایه شده است که به خوانندگان کمک می کند تا بفهمند چرا این باورها مخاطره آمیز هستند و چگونه می توان بر آنها چیره شد. 

 در این مقاله به موارد ذیل نیز پرداخته شده است:

•    چگونگی ترغیب افراد به شركت در مباحث آزاد برای اتخاذ تصمیم های بهتر و اجرای موفق تر این تصمیم ها
•    چگونگی انعکاس منطق و تخصص یک کسب و کار در تمامی تصمیم های استراتژیک رهبران آن؛
•    روش های تضمین اختلاف نظرهای سازنده و پیشگیری از اختلاف نظرهای مخرب؛
•    چگونگی فهمیدن زمانی که افراد به رهبران پاسخ «آری» می دهند در حالی که منظورشان واقعاً «خیر» است؛
•    شیوه های جلوگیری از نادیده گرفته شدن تصمیم ها پس از اتخاذ آنها.

چالش رهبری

در فوریه سال 2003، سفینه فضایی کلمبیا در هنگام بازگشت به زمین منهدم شد. در سال 1996، دو کوهنورد برجسته جهانی و سه نفر از همراهان آنها، در مرگ بارترین روز تاریخ کوه اورست در دامنه های آن جان باختند. در سال 1961، تبعیدی های کوبا، با حمایت آمریکا به خلیج خوکها  حمله کردند و دولت نظامی کاسترو تقریباً همه آنها را دستگیر کرد یا کشت. 
مشکلات اسفبار همواره پرسش های مهمی را پدید می آورند. چرا مدیران ناسا وقتی فهمیدند که چنین مشکل مرگ باری پیش آمده است، دست به کار نشدند و اقدامی نکردند؟ چرا کوهنوردان نسبت به اصول ایمنی خود بی توجهی کردند؟ چرا جان اف کندی  از حمله تبعیدی های کوبا به خلیج خوکها حمایت کرد؟ 
ما تمایل داریم از اشتباهات دیگران درس بگیریم اما برداشت های غلط ما باعث می شود که فرآیند یادگیری درست پیش نرود. تصمیم گیری استراتژیک یک فرآیند پویا، باید در طول زمان شکل بگیرد و در سطوح مختلف کسب و کار، به اجرا در آید. عوامل اجتماعی، سیاسی و هیجانی نقش مهمی ایفا می کند. در حالی که تصمیم گیری شناختی، نمایانگر چالش های بسیاری برای مدیران است، عنصر اجتماعی – هیجانی آن، به مثابه پاشنه آشیل آن است. 

کیفیت تصمیم و اثربخشی اجرای آن

رهبران باید اقدامی صحیح را انتخاب کنند و کسب و کار را برای اجرای کارآمد آن بسیج کنند. بنابراین، موفقیت، برگرفته از کیفیت تصمیم گیری و اثربخشی اجرای آن است. توانایی یک رهبر برای هدایت کسب و کار در بحبوحه تضاد میان افراد، موضوعات سیاسی و فشارهای اجتماعی وارد شده بر فرآیند تصمیم گیری، نشان دهنده اهمیت هر دو موضوع است. 
البته فقط پرداختن به اختلاف نظرها کافی نیست. مدیران باید بتوانند به اشتراك نظر برسند. اشتراك نظر به معنای موافقت با تمامی ابعاد تصمیم ها نیست. همچنین به معنای تأیید همه جانبه رهبر هم نیست. اشتراك نظر یعنی اینکه افراد در اجرای یک تصمیم همکاری کنند، حتی اگر به طور کامل با آن تصمیم موافق نباشند. 
اشتراك نظر نیازمند تعهد به اقدام انتخاب شده و درکی قوی و مشترک از منطق آن است. تعهد به فرد کمک می کند تا مانع از اختلاف به وجود آمده، در اجرا شود. درکی مشترک از منطق تصمیم، به افراد کمک می کند تا اقدامات خود را با روح تصمیم اتخاذ شده، هماهنگ سازند. بر عکس، تعهد بدون درکی عمیق می تواند به اتخاذ تصمیماتی کورکورانه منجر شود. ممکن است افراد خودشان را متعهد به اجرا بدانند اما در حوزه های مختلفی کار کنند، زیرا هر یک درکی متفاوت از تصمیم اتخاذ شده دارد. 

باورهای تصمیم سازی

برای مدیریت صحیح تصمیم های استراتژیک، نخست نحوه تصمیم گیری را درک کنید.

اجازه دهید کارمان را با پنج باور درباره تصمیم گیری آغاز کنیم :

اغلب مدیران از مواجهه با افراد با تجربه، به دلیل فقدان تخصص خودشان، واهمه دارند. آنها نسبت به این افراد حالتی تدافعی دارند. این ضعف باعث می شود که تصمیم های اتخاذ شده درباره بازارها، مشتریان و رقبا به شکلی کورکورانه پذیرفته شود. فشارهای زیادی در بین گروه های متجانس بروز می کند. نهایتاً برخی افراد احساس می کنند که اصلاً از این اختلاف نظرها راضی نیستند. 
دلیل این امر هر چه که باشد، فقدان گفتگوی سازنده است كه به تصمیم گیری های غلط می انجامد. این همان چیزی است که در اورست رخ داد. 

خطرات اختلاف نظر

افراد ممکن است درگیر اختلاف نظرهای شناختی و وظیفه مدار شوند، یعنی مباحثی مهم درباره موضوعات و عقاید. این امر خطرات و نقاط ضعفی را به دنبال دارد. برای مدیریت تضادها و دستیابی به اشتراك نظر، شما باید بر مشکلات گوناگونی چیره شوید،

برخی از این مشكلات عبارتند از :

•    سبک رهبری: برخی مدیران از اختلاف نظرها راضی نیستند ولی برخی از اختلاف نظر استقبال می كنند. ممکن است کارکنان، عقاید و اهداف خود را به روشنی بیان نکنند. 
•    تعصبات شناختی: اکثر افراد نقش زیادی برای اطلاعاتی که باعث اختلاف نظر میشوند، قایل نیستند. آنها بیشتر به تعصباتشان متکی هستند. آنها یا در مورد توانایی هایشان مبالغه می کنند یا آنها را نادیده می گیرند. 
•    شدت تهدیدها: تصمیم های استراتژیک غالباً در شرایط بروز تهدیدها و خطرات شدید کسب و کار گرفته می شود. استرس ناشی از این تهدیدها و خطرات می توانند بر این تصمیمات تأثیر بگذارد. 
•    تصمیم های درون گروهی در برابر تصمیم های برون گروهی: ممکن است تصمیم ها به درون گروهی و برون گروهی تقسیم شوند. این امر  مانع از تعاملات اجتماعی می شود، جریان اطلاعات را از بین ببرد و تنش ها را تشدید می کند. 
•    جریان های دفاعی کسب و کار: کسب و کار برای به حداقل رساندن خطرات، حفظ روحیه کارکنان یا جلوگیری از انتشار شایعات جدید، از ساز و کارهای دفاعی بهره می برد. این رفتارها به عادت تبدیل شده است، صداقت را از میان می برد و محدودیت های غیرضروری، بر افراد و تصمیم های آنها تحمیل می کند.

بنیادی ترین مانع در برابر یک تصمیم سازی استراتژیک موفق آن است که به جای «من باید چگونه تصمیم بگیرم؟» گفته می شود «من باید چه تصمیمی بگیرم؟» اگر به پرسش اول درست پاسخ دهید، می توانید هم تصمیم های خود و هم اجرای آنها را به خوبی توسعه دهید. 

تصمیم گیری درباره نحوه و چگونگی تصمیم گیری

در سال 1961، پرزیدنت جان اف کندی از حمله تبعیدی های کوبا به خلیج خوکها حمایت کرد که این حمایت به مرگ 1400 نفر انجامید. این یک فاجعه بود. کندی همیشه از مشاورانش می پرسید : «چطور من این قدر احمقانه عمل کردم؟» تیم مشاوران ریاست جمهوری، فاقد اطلاعات کافی بود و همین امر یک تصمیم گیری کاملاً اشتباه را باعث شد. 

در تعریف فرآیند تصمیم گیری شما باید چهار اهرم قدرت را مد نظر داشته باشید :

1.    ترکیب: چه کسانی در فرآیند تصمیم گیری شرکت دارند؟ شاید سفینه کلمبیا به این دلیل سقوط کرد که ناسا بیش از حد به شهرت افراد شرکت کننده در جلسات مربوط به پرتاب سفینه، اتکا کرده بود.

همیشه این سوال ها را بپرسید :

آیا فردی می تواند اطلاعات، داده ها و نظراتی را ارایه کند که دیگران آن اطلاعات را ندارند؟

آیا كسی می تواند نقشی کلیدی در اجرا ایفا کند؟

آیا دیگر اعضای گروه نیز به اندازه من به او اطمینان دارند؟

2.    شرایط: چه قواعد و ضوابطی می تواند شرایط را تحت کنترل داشته باشد؟ شرایط ساختاری، دربرگیرنده روابط گزارش دهی، ساز و کارهای کنترل و نظام تشویق و تنبیه است. شرایط روان شناختی ( ضوابط رفتاری و فشارهای موقعیتی ) می تواند شناورتر باشند. سعی کنید به لحاظ روانی یک فضای ایمن را ایجاد كنید تا افراد به راحتی بتوانند در آن تبادل اطلاعات كنند، اشتباهاتشان را بپذیرند و درخواست کمک کنند. 

3.    ارتباطات: شرکت کنندگان در فرآیند تصمیم گیری، چگونه تبادل اطلاعات می كنند؟ چگونه روش های جایگزین ارایه می كنند و چگونه آنها را ارزیابی می كنند. یک رویکرد ساختاریافته چارچوبی را برای ارایه عقاید، مقایسه روش های جایگزین و دستیابی به یک نتیجه مطمئن فراهم می كند. 

4.    کنترل: چه زمان و چطور عقاید و نگرش های خود را بیان می کنید؟ برخی موقعیت های بحرانی نیازمند مداخله زودتر شما هستند. آیا باید در فرآیند تصمیم گیری، نقش خاص و ویژه ای را ایفا کنید؟ تحقیقات نشان می دهد مفید است که شما نقشی قاطعانه بر عهده بگیرید. 

پرزیدنت کندی به خوبی نشان می دهد که رهبران می توانند به طرق مختلفی بر فرآیند تصمیم گیری های پر خطر تأثیر بگذارند و از شکست هایشان درس بگیرند. وقتی شکست اتفاق می افتد، بسیاری از مدیران به دنبال یافتن علل و ریشه ها می روند. اما برخی نمی توانند بفهمند چرا شکست خورده اند. کندی به دقت در مورد این چراها فکر کرد و سعی کرد در فرآیندهای بعدی تصمیم گیری خود، بهتر از قبل عمل کند.

 فقدان صداقت

وقتی جک ولش  به سمت مدیر عامل جنرال الکتریک  منصوب شد، همگان کاملاً مؤدبانه با او صحبت می کردند و سعی می کردند از مخالفت با او پرهیز کنند. ولش این حالت را «همخوانی تصنعی» نامید. آیا در طول جلسات شما، افراد همخوانی تصنعی دارند؟

علایم هشداردهنده زیر را در نظر داشته باشید:
•    آیا زیردستان شما قبل از مخالفت با موضوعات مطرح شده، منتظر راهنمایی های شما می مانند؟
•    آیا جلسات به جای داشتن یک گفتگوی سرزنده، مملّو از سخنان تکراری و خسته کننده است؟
•    آیا برخی افراد تمایل دارند تا ریاست جلسات تیم مدیریت را بر عهده بگیرند؟
•    آیا جلسات مدیریت ارشد صرفاً تأییدکننده تصمیم هایی است که در جای دیگری گرفته شده است؟

موانع کسب و کار، در برابر صداقت، به دو شکل «موانع ساده» و «موانع سخت» است:

پرداختن به موانع سخت

ساختار کسب و کاری خود را ساده كنید تا بتوانید جریان اطلاعات و انجام هماهنگی های لازم را بهبود بخشید. با توجه به وجود تیم های متعدد امروزی، گاهی اوقات نمی توان فهمید که چه کسی در رأس است. توجه داشته باشید که برخی ساختارهای مدیریتی یا مدیریت پرسنلی می توانند باعث از میان رفتن انگیزه کارکنان شود. شما به منابع مختلف اطلاعاتی نیاز دارید حتی اگر برخی از آنها چندان کارآمد نباشد. 

پرداختن به موانع ساده

مانع اول: موقعیت و جایگاه. تحقیقات انجام شده بر روی تیم های جراحی قلب نشان می دهند که تفاوت جایگاه باعث می شوند که پرستاران نتوانند نگرانی های خود را ابراز دارند یا پیشنهادهای مفید خود را بیان کنند. کارآمدترین تیم ها شامل جراحانی هستند که توجه به تفاوت در موقعیت و جایگاه ندارند و از اطلاعات همه افراد تیم استقبال می نمایند. 

مانع دوم: زبان. این یکی از مشکلات ویژه در کسب و کارها است. تغییرات زبانی و توجه به این موضوع، باعث شد که کارکنان یک بیمارستان تمایل بیشتری به بحث درباره اشتباهات پزشکی پیدا کنند و از آنها پیشگیری نمایند. 

مانع سوم: فرضیات ناگفته درباره نحوه کار کردن در یک محیط کاری. در یک شرکت، مدیران ارشد معتقد بودند که مشکلات باید در خفا حل شود. اما اعضای جدید تیم مدیریت احساس می کنند که این امر مانع از یافتن اشتباهات و نقص های طرح های پیشنهادی می شود. 

عوامل ساختاری و فرهنگی، همچنان نیازمند صداقت هستند. اما رهبری منفعلانه نیز خود یک مانع است. منتظر نمانید تا توافق حاصل شود، بلکه به سراغ آن بروید. اگر شما از دیگران دعوت می کنید، مطمئناً آنها انتظار دارند تا بتوانند آزادانه اظهار نظر کنند. 

 برانگیختن تضاد عقاید

چهار ابزار می تواند به شما در این زمینه کمک کند:

•    شیوه های نقش آفرینی. نقش رقبا، شرکا، مشتریان و حتی جانشینان خود را ایفا کنید.
•    شیوه های شبیه سازی ذهنی. از شرکت کنندگان بخواهید رخدادهایی را که در طول زمان رخ می دهند، شبیه سازی كنند. از شیوه «برنامه ریزی سناریو» مانند ابزاری نظام مند، برای پیش بینی تغییرات در شرایط صنعتی و ارزیابی نحوه کارآیی استراتژی های مختلف در آن شرایط، استفاده کنید. 
•    الگوها و چارچوب های ذهنی. از افراد بخواهید درخواست های خود را از زوایای مختلفی ارایه کنند. این امر  باعث می شود آنها به نتایج گوناگونی برسند. 
•    اشاره به پویایی های همسان و غیرهمسان. رابرت هاگرتی  از تیم های آبی و قرمز برای بررسی اکتساب های بالقوه استفاده می کرد. تیم های قرمز به این نتیجه می رسیدند که نباید اکتساب صورت پذیرد و تیم های آبی استدلال های خود را بر مبنای انجام اکتساب ها ارایه می کردند. 

نظارت بر شرایط

وقتی مباحث مهم در جریان هستند، شما با نقایص و راه حل های آنها می شوید. برخی از آنها عبارتند از:

وقتی می خواهید چنین مباحثی را ارایه کنید، هیچ چیزی به اندازه تمرین و ممارست موثر نخواهد بود. در جنرال الکتریک همه به سرعت یاد می گرفتند که چگونه با جک ولش وارد بحثی داغ و سازنده شوند زیرا او «اختلاف نظر سازنده» را یک ارزش مهم و محوری می دانست. چاک نایت  مدیر عامل امرسون الکتریک ، اختلاف نظر را به یکی از ارکان فرآیند برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار خود تبدیل کرده بود. مدیران نیز به تدریج احساس رضایت می کردند. آنها یاد گرفته بودند چگونه خود را آماده کنند، پاسخ دهند، منظور خود را بیان کنند و از آنها برای تصمیم گیری های بهتر استفاده کنند. 

حفظ اختلاف نظرهای سازنده

در دهه 1950، سید کاسار  کمدین معروف، در یک برنامه پر ببیننده تلویزیونی به نام «جُنگ جُنگ ها» نقش آفرینی می کرد. موفقیت او مدیون تیمی از کمدین ها بود که بعدها خودشان به اسطوره های این حرفه تبدیل شدند. آنها تمام شبانه روز را در «اطاق نویسندگان» می گذراندند و آزادانه به تبادل نظر می پرداختند. هنر خود کاسار این بود که فضایی جذاب را برای نویسندگان فراهم آورده بود تا بتوانند در آن فضا خلاقیت خود را بروز دهند. 

تشخیص اختلافات

اختلاف نظر مادامی سازنده است که افراد تمایل داشته باشند با طرح پرسش های مفید، به نکات تازه ای پی ببرند، دیدگاه های دیگران را درک کنند و با ذهنی باز از عقاید جدید استقبال کنند. این کار زمانی مخرب است که آنها بر استدلال های نخ نما شده اصرار می ورزند، با کوبیدن پاشنه پا بر روی مخالفت خود را زمین نشان می دهند و صدایشان را بلند می کنند. متأسفانه این گونه مباحث قبل از اینکه رهبر بتواند هشدار بدهد، دچار این وضعیت می شود. آیا کسانی که سؤال نمی پرسند به دنبال آن هستند که به درک بهتری از نظرات دیگران دست پیدا كنند؟ آیا آنها سکوت کرده اند تا به اطلاعات تازه ای دست یابند یا پیشنهادهای خود را مطابق با انتقادهای دیگران اصلاح کنند؟ آیا آنها می خواهند استدلال های بهتری ارایه کنند؟
مهم ترین موضوعی که باید به آن توجه کرد، اختلافات شناختی است.

برای پی بردن به اختلاف نظرهای شناختی این پرسش ها را مطرح کنید:
1.    میزان مخالفت با عقاید متفاوت چقدر است؟
2.    میزان مخالفت با تصمیمی که گروه قصد اجرایش را دارد، چقدر است؟
برای پی بردن به اختلاف نظرهای تصنعی این پرسش ها را مطرح کنید: 
1.    میزان خشم و عصبانیت اعضای گروه درباره یک تصمیم چقدر است؟
2.    در این فرآیند، چقدر برخوردهای شخصی دیده شده است؟

ناتوانی برای تصمیم گیری

در سال 1996، دو بیمارستان بزرگ شهر بوستون  با هم یكی شدند و 1000 پزشک به استخدام BIDMC درآمدند. سال های نخست بسیار بد سپری شد. میزان خسارت به بار آمده، بیش از 50 میلیون دلار در سال بود. در سال 2003، پائول لوی  به سمت مدیرِ عامل منصوب شد. او دریافت که برای شناسایی راه حل ها، کار زیادی باید انجام شود و تغییرات زیادی هنوز عملی نشده است. این کسب و کار تاکنون عملاً هیچ تلاشی برای تصمیم گیری و اجرای آنها انجام نداده بود. 
کسب و کار های بسیاری به دلیل همین ناتوانایی ها، با مشكل روبرو شده اند. مدیران بحث می کنند اما به اشتراك نظر نمی رسند. رهبران نیز نمی توانند تصمیم گیری کنند و رو به جلو گام بردارند. نوعی «فلجی در تجزیه و تحلیل » به چشم می خورد. افراد نیز جرأت نمی کنند به چیزی اعتراض کنند؛ در نتیجه مشکلات در زمان اجرا سر بیرون  می آورند. این امر بیشتر از آنکه معضلی مدیریتی باشد، معضلی فرهنگی است. 

فرهنگ «نه گفتن»

وقتی در سال 1993، لوئیس گرستنر  به سمت مدیر عامل آی بی ام  منصوب شد، فرهنگی کوته بینانه در شرکت رواج داشت. یک گروه چندمنظوره، ماه ها وقت خود را صرف یک مسئله می کرد اما اگر مدیر مخالفت می کرد، کل فرآیند اجرایی تعطیل می شد. چنین کسب و کار هایی نمی توانند شرایط را برای تفکر و گفتگو فراهم آورند. آنها فقط نظرات خود را تحمیل می کنند. «فرهنگ نه گفتن» نباید حتماً رسمی باشد. این فرهنگ می تواند شامل مجموعه ای از مشوق ها و الگوهای ارتباطی باشد. 

فرهنگ «آری گفتن»

در BIDMC، افراد پائول لوی در جلسات می نشستند و به همه سئوالات چیز پاسخ «آری» می دادند. تنها وقتی مشکلات عیان می شد، آنها نظرات و تصمیم های او را زیر سؤال می بردند. رام چاران  مشاور لوی معتقد است که تأکید بیش از حد بر سلسله مراتب، فرآیندهای رسمی و اعتماد ناکافی، باعث ایجاد مشکل می شود. 

فرهنگ «شاید گفتن»

در کسب و کار های مبتنی بر تجزیه و تحلیل، مدیران قبل از عمل کردن، حجم زیادی از اطلاعات را گردآوری می کنند. این رویکرد در محیط های ثابت، نقاط قوت بسیار زیادی دارد اما در کسب و کار های پویا و پر تحرک، می تواند ناتوانایی های شدیدی را موجب شود. 

فرآیندهای منصفانه و موجه

نخست، باید فرآیندی آزاد و شفاف را مدیریت کنید که در آن افرادی كه دارای دیدگاه ها، علایق و تجارب گوناگون دارند بتوانند بر تصمیم ها تأثیر بگذارند. افراد فقط به نتایج توجه ندارند بلکه مراقب فرآیندها نیز هستند. آگر آنها فرآیندی را غیرمنصفانه و غیرموجه بدانند، تعهد کمتری نسبت به طرح شما خواهند داشت، حتی اگر با بخش اعظم آن موافق باشند.

افراد در صورت وجود نکات زیر، یک فرآیند را منصفانه تلقی می کنند : 

•    میزان فرصت های برابر برای بیان عقاید و ابراز مخالفت ها؛
•    احساس اینکه فرآیند، هیچ بخش محرمانه ای ندارد؛
•    باور اینکه رهبر به دقت به حرف دیگران گوش می کند و در مورد نگرش های آنها خوب فکر می کند؛
•    درک این که آنها در تصمیم گیری نهایی نقش دارند؛
•    درک صریح منطق و عقلانیت تصمیم های نهایی.

پنج روش برای افزایش این برداشت های منصفانه وجود دارند که عبارتند از:

1.    کار خود را بر اساس یک نقشه شروع کنید. این امر نشان می دهد هدف از این فرآیند چیست؟
2.    ذهنیت باز خورد را تقویت کنید: با تأثیرات ناشی از تصمیم هایی که قبلاً اتخاذ شده است، مقابله کنید. 
3.    فعالانه به حرف های دیگران گوش کنید : سؤالات خود را شفاف بپرسید، از درک صحیح آنها، مطمئن شوید و حرف های دیگران را قطع نکنید.
4.    منطق تصمیم خود را توضیح دهید، به ویژه ارزیابی خود از جایگزین ها و انتخاب ها را.
5.    توضیح دهید که چگونه از داده ها، استفاده کرده اید و افراد چگونه به تحقق این نتایج کمک کرده اند، حتی اگر با همه آنها موافق نباشند. 

توجیه آیین نامه ای

توجیه آیین نامه ای یعنی این برداشت که فرآیندها و شیوه های کسب و کاری مطلوب و مناسب هستند، اهمیت فراوانی دارد. توجیه آیین نامه ای کمک می کند تا توضیح دهید : « چرا کسب و کار بیشتر از آنچه که نیاز دارد، اطلاعات جمع آوری می کند؟» این رویکرد نشان می دهد که مدیران باید در یک فرآیند تصمیم گیری عقلانی شرکت کنند. معرفی جایگزین های مختلف، استفاده از تجزیه و تحلیل های رسمی یا استخدام مشاوران بیرونی، از جمله روش های تقویت منطق و توجیه تصمیم گیری است. 
اگر عناصر این کار درست مورد استفاده قرار نگیرند، این فرآیند شکست می خورد. ببینید چه كارهایی بر موجه بودن تصمیم های شما و اقدامات دیگران تأثیرگذار است. شاید رهبران نتوانند یک رفتار خاص را به طور کامل حذف کنند، زیرا ممکن است در مواقعی همان رفتار از ارزش بالایی برخوردار باشد؛ اما آنها می توانند

به کمک روش های زیر از تبدیل رفتارها به یک معضل جلوگیری كنند:
1.    فضایی را برای ابراز وجود و بروز توانایی های افراد ایجاد کنید. تا حد امکان، شرایط برابری را برای دستیابی به اطلاعات فراهم کنید. 
2.    جایگزین هایی را مشخص كنید.
3.    افرادی را که فقط تأییدکننده هستند، از ارزیابی خود جدا کنید. سؤال هایی را که بدون تعصب مطرح می شود، مد نظر قرار دهید. 

مشکل بی هماهنگی

ممکن است شما فکر کنید که فرآیند تصمیم سازی را عادلانه مدیریت کرده اید، اما دیگران چنین نظری نداشته باشند.

برای اطمینان از اینکه برداشت های تیم هم خوان با برداشت های شما باشد، به روش های زیر عمل کنید:
1.    این فرآیند را مرتباً ارزیابی کنید، توانایی خود را بسنجید، اختلاف ها را به شکلی سازنده اداره کنید و مشروعیت کار را حفظ کنید. 
2.    جلسات خصوصی و رو در رو، برگزار کنید. برخی افراد در جلسات خصوصی، نظرات خود را بهتر بیان  می کنند. 
3.    از اعضا بخواهید در مورد تصمیم گیری و در زمانی که حضور ندارید، بحث کنند. 
4.    به علایم هشدار دهنده در زمان تعامل با مشاوران و زیردستان توجه کافی داشته باشید. 

رسیدن به یک نقطه روشن

در طول جنگ جهانی دوم، دولت آیزنهاور  فرماندهی قوی ترین ارتش تاریخ را بر عهده داشت. تحت رهبری او، نیروهای متفقین اروپا را آزاد کردند، اما آیزنهاور همچون یک فرمانده قوی، صرفاً از موضع بالا دستور صادر نمی کرد. او سعی می کرد با دیگران ارتباط برقرار کند و با افرادی قوی همچون چرچیل ،روزولت و پیتون در تعامل باشد. 
از همین راه، آیزنهاور یک استراتژی تهاجمی برجسته را تدوین کرد؛ هرچند كه تصمیم نهایی را خودش می گرفت. او با تبدیل موضوعات پیچیده به بخش هایی قابل کنترل، به نقطه ای روشن رسید. 
در عرض پنج ماه، گروه او در مورد استراتژی های بمباران هوایی، پیاده کردن نیروها، استفاده از نیروی هوایی و دیگر جزئیات به توافق رسید. آیزنهاور تلاش کرد در مورد حقایق کلیدی، فرضیات و معیارهای تصمیم گیری به اشتراك نظر برسد. گروه به جایی رسید که اگر آیزنهاور می گفت موضوعی تمام شده، همه می پذیرفتند که واقعاً تمام شده است. 

واگرایی و هم گرایی

رهبری درخشان آیزنهاور، منطق رایج درباره تصمیم گیری استراتژیک را،  به چالش کشید. برخی تیم ها به سرعت به یک راه حل می رسند بدون اینکه ارزیابی و بحث کافی کرده باشند. دیگران جایگزین های متعددی را مطرح می کنند اما به یک نقطه روشن نمی رسند. برای رهایی از این مشکلات، متخصصان و مشاوران اغلب یك تفکر واگرا را در مراحل اولیه توصیه می کنند، اما برای نهایی ساختن یک انتخاب، به تفکر هم گرا تغییر جهت می دهند. 
اما رهبران کارآمد، همچون آیزنهاور، مستقیماً و به طور همزمان، به شکلی واگرایانه به مسایل می پردازند. آنها به دنبال زمینه ای مشترک هستند که بارها در طول این فرآیند تکرار می شود. آنها بدون هم اندیشی و مباحثه، قضاوت نمی کنند. 

روان شناسی «پیروزی های کوچک»

پیروزی های کوچک، متحدان جدیدی را کنار هم می آورد، باعث می شود که مخالفان نیز به منافع مشترکی برسند، پیشرفت را تقویت می کند و باعث حرکت می شود. افراد در می یابند که علیرغم اختلاف ها به شکلی سازنده تر ، می توانند کنار هم کار کنند. توافق های کوچک باعث تسریع در دستیابی به توافق های بزرگ می شود. 
مشکلات پیچیده می توانند به دلیل ضعف های شناختی و معرفتی تصمیم سازان، بر گروه ها مستولی شوند. انسان تنها با در اختیار داشتن اطلاعات نمی تواند پیشرفت کند. ضعف های شناختی و معرفتی، تصمیم سازان را وادار می كنند تا از قدرت مدیریتی بهتری برخوردار شوند. این همان کاری است که پیروزی های کوچک انجام می دهد. 
افراد وقتی در می یابند که حل کردن مشکلی بسیار دشوار است، دچار تنش می شوند. این مسئله  دستیابی به موفقیت را سخت تر می كند. رویکرد پیروزی های کوچک باعث می شود که افراد همچنان درگیر کار باشند و تعهد خود را حفظ نمایند. کارل ویک ، که روان شناسی برجسته است، می نویسد : «یک پیروزی کوچک از اهمیت و سختی یک مشکل می کاهد و سطح مهارت های افراد را افزایش می دهد.»
به دنبال دو نوع پیروزی کوچک باشید. پیروزی های کوچک فرآیند مدار، راه حلی را در برابر یک مشکل ارایه نمی کند اما زمینه و بستر لازم را برای یافتن راه حل ها فراهم می کند. نمونه های این نوع پیروزی های کوچک عبارتند از: معیارهای مبتنی بر اهداف، مقاصد، فرضیات و تصمیم ها. پیروزی های کوچک نتیجه مدار، شامل راه حل هایی هستند که  از طریق آنها می توان در خصوص برخی پیشنهادها و توصیه ها به توافق رسید. نمونه های این نوع پیروزی های کوچک عبارتند از: بکارگیری شیوه های جایگزین در تصمیم گیری، توافق های مبتنی بر گزینه های مختلف و طرح های هم گرایانه. 

تغییر به سوی حالت تصمیم گیری

حتی با رویکرد پیروزی های کوچک نیز ممکن است پایان دادن به یک اختلاف نظر، برای رهبران دشوار باشد.

سه مرحله می تواند حرکت به سمت حالت تصمیم گیری را هموار سازد:
1.    تعیین توقعات و انتظارات شفاف و روشن، برای اتخاذ تصمیم گیری نهایی؛
2.    برقراری ارتباطات شفاف و روشن در مورد اینکه چگونه نقش شما برای دستیابی به تصمیم نهایی تغییر می کند؛
3.    ایجاد ارتباط با یک فرد مطمئن که می تواند قدرت اعتماد شما را هم افزایش دهد

رهبری قاطعانه

کسب و کار به رهبرانی مقتدر و قوی نیاز دارد. بسیاری از مدیران با این گفته موافق هستند. آنها معتقدند که شرکت ها نمی توانند از طریق کمیته ها، تصمیم های مهم را اتخاذ کنند و مدیر ارشد باید مسئولیت این کار را بپذیرد. از نظر آنها باید میزان توافق را افزایش داد، فرآیندهایی عادلانه برقرار نمود و به سرعت علایم نقاط ضعف را فهمید. اما این همه موضوع نیست. مدیران هم می توانند قاطعانه عمل کنند و هم به خوبی از اطلاعات کسب و کار برای تصمیم گیری های مناسب استفاده کنند. 
رهبران کارآمد مسئولیت مقابله با مشکلات را بر عهده می گیرند. این مسئولیت پذیری دارای دو روش است: تلاش برای یافتن بهترین راه حل ها یا پرداختن به یک فرآیند برای اولین بار. 
در مورد خلیج خوکها، کندی عمیقاً درگیر جزئیات تهاجم شده بود. او کنترل خود بر روند تصمیم گیری را از دست داد و عملاً آن را به کسب و کار سیا واگذار کرد. اما در مورد بحران موشکی کوبا، او آگاهانه تر عمل کرد و کنترل فرآیند تصمیم سازی را به دست گرفت. همین كار باعث شد که کسی او را ضعیف قلمداد نکند. 
وقتی شما اولین نفری هستید که تصمیم گیری می کند، می توانید بیشتر از دیگران بر روی تخصص کسب و کار خود حساب کنید. شما می توانید هم تصمیم دقیقی بگیرد و هم اینکه آن را به شکلی اثربخش اجرا نمایید. 

اعمال قاطعیت

وقتی بسیاری از مدیران ارشد با مشکلی پیچیده مواجه می شوند، نگرانی شدیدی در این مورد دارند که باید چه کاری انجام دهند. این می تواند خوب باشد، اما همیشه چنین نیست. آنها باید تلاش کنند تا حداکثر استفاده را از توان و تخصص تیم خود داشته باشند. آنها باید از یک حقیقت مهم مطلع باشند: آنها همه پاسخها را نمی دانند. آنها باید بدانند که بهترین تصمیم ها اگر توسط کسب و کار اجرا نشود، بیهوده و بی فایده است. 
رهبران بزرگ از اولین مراحل تصمیم گیری، شروع به برنامه ریزی می كنند. آنها می پرسند :

چگونه باید این مباحثه را هدایت کنم؟

نکات کلیدی این مباحثه چیست؟

چه ساز و کارهایی می توانند تفکری جدید را به دنبال داشته باشند؟

نقش من چیست؟

آنها می دانند که از همه پاسخ ها مطلع نیستند. اما با هدایت و رهبری قاطعانه آنان، تیم های تحت رهبری آنها می توانند بهترین پاسخ ها را برای دشوارترین مشکلات و مسائل پیدا كنند. 

درباره نویسنده 
مایکل روبرتو عضو هیئت علمی دانشکده بازرگانی هاروارد است. تحقیق او متمرکز بر فرآیندهای تصمیم گیری استراتژیک، تیم های مدیریت ارشد و دستیابی به اشتراك نظر در کسب و کار است. آثار او در هاروارد بیزینس ریویو ، کالیفرنیا منیج منت ریویو  و دیگر مجلات برجسته منتشر شده اند. 

برای اطلاعت بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید : 

1.  نگاهی نو برای حل پاره ای از چالشهای مدیران و کارآفرینان در حوزه کسب وکار |مصاحبه با جان سیلی براون  تبدیل محیط کار به یک محیط با معنا

2 .  چرا یافتن و حفظ بهترین استعدادها مهم است ؟ | چالشها و مزایا بکارگیری بهترین استعدادها

3 . مدیران چگونه از مشاوران ، استفاده مطلوب کنند ؟| استیو مارکول  پاسخ می دهد

4 . چگونه با گامهای کوتاه و اساسی کسب و کارمان را تحکیم بخشیم ؟ | برنامه ریزی سالانه برای طراحی و اجرای یک استراتژی ( راهبرد ) موفق

5 .  مدیریت تویوتا ، رمز و رازها و مفاهیم کلیدی موفقیتش | چگونه تویوتا به غول خودرو سازی جهان تبدیل شد ؟

درس، یک پند 

حقیقت و گل‌سرخ هر دو خار دارند.     ضرب‌المثل اسپانیایی

‌حتی ناپلئون هم در یک سوم جنگ‌های شکت خورد.    پرمودا بترا

نداشتن شکیبایی در مسائل کوچک ،نقشه‌های بزرگ را ناکام می‌سازد.      کنفوسیوس