چه درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی ( راهبرد ) می توان گرفت ؟ بخش اول
درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی (راهبرد)
چکيده
مروري بر ادبيات استراتژي، پنج مرحله تکاملي را در دوره پس از جنگ جهاني دوم نشان مي‌دهد. پارادايم در دهه 1970 در مرحله برنامه‌ريزي استراتژيک در اوج خود قرار داشت، اگرچه رويکردهاي تجويزي، تدوين و اجراي استراتژي در اين دوره براي رويارويي با عدم اطمينان محيطي، ناکافي به نظر مي‌رسيدند. در دهه 1980 اين رشته با تمرکز بر ترکيب منابع شرکت جهت دستيابي به مزيت رقابتي، به سوي مرحله مديريت استراتژيک حرکت نمود. در اين دهه با نقش قدرتمند پورتر در درک عوامل خارجي رو در روي سازمانها، ادبيات تجويزي رشد چشم‌گيري پيدا کرد، نگرش مبتني بر منابع شرکت در ادبيات توصيفي از بين رفت و دانش تکامل مربوط به فرايندهاي داخلي شرکت رو به پيشرفت نهاد.
با وجود اين پيشرفت‌ها، در اواسط دهه 1980، واضح بود که مرحله مديريت استراتژيک بر کمبودهاي اجراي استراتژي تاکيد نمي‌کند. در اين زمان درک بيشتري از اهميت فرهنگ سازماني و سياست داخلي در فرايند استراتژي به وجود آمد. عدم اثربخشي مديريت استراتژيک در اين دهه بسياري از متخصصان را به تاکيد بر تفکر استراتژيک واداشت. در دهه 1990 اين بحث مطرح شد که آيا به استراتژي باید به عنوان هنر، علم و يا ترکيبي از اين دو نگريسته شود؟
مقدمه
با مروري بر ادبيات استراتژي پس از جنگ جهاني دوم، پنج مرحله در سير تکاملي استراتزی قابل مشاهده مي‌باشد. گلاک ، کافمن و والک (1980)، تکامل فرايند مديريت استراتژيک را در پنج مرحله توضيح داده‌اند. آنها برنامه‌ريزي استراتژيک را در مرحله سوم و مديريت استراتژيک را در مرحله چهارم قرار داده‌اند. مرحله پنجم اين سير تکاملي، شامل تکامل پارادايم از مديريت استراتژيک دهه 1980 به شکلي انعطاف‌پذيرتر از تفکر استراتژيک در دهه 1990 مي‌باشد. (استيسي 1993؛ هيراکلوس 1998)
تکامل استراتژي
مرحله اول
اولين مرحله در سير تکاملي استراتژي، «برنامه‌ريزي مالي پايه‌اي » در دهه 1950 مي‌باشد که تمرکز برنامه‌ريزي شرکت بر تهيه بودجه مالي با افق زماني فراتر از دوازده ماه بود. چنين سازمانهايي تمايل به داشتن استراتژي قوي داشتند، اگرچه اين استراتژي‌ها به ندرت مستند مي‌شدند. موفقيت سازمان به کيفيت مديرعامل، تيم مديريت عالي و دانش آنها در خصوص محصولات، بازارها و رقبا بستگي داشت. (گلاک و همکاران، 1980)
در اين زمينه دراکثر (1954، ص 77)، معتقد است که مديريت عالي سازمان مي‌بايست به اين سؤال کليدي در خصوص استراتژي پاسخ دهد که: «کسب و کار ما چيست و چه چيزي بايد باشد؟»
سلزنيک (1957، 62، 67-68)، به طور جالبي در کتابش با عنوان «رهبري در مديريت » مبنايي براي برخي از مفاهيم اساسي مکتب طراحي به وجود آورد:
«رهبري اهداف را تعيين مي‌کند، اما براي چنين کاري، شرايطي که قبلاً تعيين شده‌اند، آنچه را که سازمان مي‌تواند انجام دهد و اينکه چه کاري را تا چه حدي بايد انجام دهد، در نظر مي‌گيرد».
رهبران در تعريف مأموريت سازمان بايد به موارد زير توجه داشته باشند:
1- وضعيت داخلي سياست: کشمکش‌ها، عادات و صلاحيت‌هاي موجود در سازمان
2- انتظارات بيروني که آنچه را براي بقاي مؤسسه لازم مي‌باشد تعيين مي‌کنند.
سلزنيک (1957، ص 63-62)، در اشاره به سياست‌گذاري «در ساختار اجتماعي سازمان»، مفهوم اجراي استراتژي را نيز توضيح مي‌دهد.
مرحله دوم
مرحله دوم «برنامه‌ريزي مبتني بر پيش‌بيني» در دهه 1960 و در سازمانهايي شکل گرفت که بر افق زماني طولاني‌تر، تحليل‌هاي محيطي، پيش‌بيني‌هاي چند ساله و تخصيص منابع به صورت ايستا به عنوان پاسخي به الزامات رشد تاکيد مي‌کردند. (گلاک و همکاران، 1980)، چندلر (1962)، آندريوز (1965) و آنسف (1965) سهم مهمي در تکامل ادبيات استراتژي در اين دوره داشته‌اند. به ويژه آندريوز (1965) و آنسف (1965) اولين نويسندگاني بودند که به طور واضح بر محتوا و فرايند استراتژي تاکيد نمودند. چندلر (1962) از يک ديدگاه تاريخي، چگونگي توسعه شرکتهاي بزرگ و چگونگي تغيير ساختار اداري آنها را به گونه‌اي توضيح مي‌دهد که با فشار تقاضايي که از طريق رشد بازرگاني بر مديريت وارد مي‌شود، تطبيق يابند. چندلر (1962، ص 13) تعريف گسترده‌اي از استراتژي ارائه داده است و در اين تعريف تفاوتي بين تدوين استراتژي و محتواي آن قائل نشده است: از ديدگاه او «استراتژي را مي‌توان به عنوان تعيين اهداف اساسي بلندمدت و کوتاه مدت (Basic Long –Term Gols and Objectives) يک مؤسسه و اتخاذ يک مجموعه عمليات و تخصيص منابع مورد نياز براي دستيابي به اين اهداف تعريف کرد».
آندريوز (1965) با ترکيب تعابير چندلر و دراکر از استراتژي، آن را به اين صورت تشريح مي‌کند:
«... الگويي از اهداف کوتاه مدت (Objectives)، مقاصد يا اهداف بلندمدت اصلی (Purposes or Goals) که طوري تعيين شده‌اند که مشخص مي‌کنند شرکت اکنون به چه کاري مشغول است يا بايد باشد و نوع شرکت چيست يا چه بايد باشد. آندريوز (1965، ص 28)، همچنين مفهوم تجزيه و تحليل SWOT را معرفي کرد که هدف آن برقراري ارتباط بين آنچه شرکت مي‌تواند انجام دهد (نقاط قوت و ضعف داخلي) و آنچه ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهديدات بيروني) مي‌باشد. آندريوز (1965، ص 181)، استراتژي شرکت را به عنوان «تعيين‌کننده اصلي فرايندهائي مي‌داند که بوسيلة آنها اقدامات مشخص مي‌شوند، عملکرد انگيزه‌مند شده، پاداش داده شده و کنترل مي‌شود»، نقطه قوت چارچوب ارائه شده در کتاب آندريوز براي تحليل استراتژيک - که بنا به نظر مينتزبرگ (1990) مبنايي براي مکتب طراحي فراهم آورد (جدول 1، ص 13) - بلافاصله تشخيص داده شد.
نقطه‌ضعف اين چارچوب اين است که بينش اندکي در مورد چگونگي ارزيابي جنبه‌هاي دروني يا بيروني مديريت استراتژيک، ارائه داده است (Harvard Business Review, 1995) به‌ويژه استدلال شده است که تفکيک تدوين و اجراي استراتژي، مانع از توسعه استراتژي به عنوان يک فرايند يادگيري مي‌شود. انتقاد ديگر اينکه استراتژي آشکار، انعطاف‌پذيري استراتژيک را از طريق تعهد شرکت به يک مسير مشخص محدود مي‌کند. (مينتزبرگ، 1990) اين مسير در فلسفه شرکت بيان مي‌شود و به سختي قابل تغيير است، (کمير، 1971).
علاقه آنسف (1956) به استراتژي، از درک اين واقعيت که يک سازمان نياز به يک قلمرو و جهت رشد کاملاً تعريف شده دارد و نيز اين عقيده که تعيين اهداف شرکت به خودي خود نمي‌تواند براي رفع اين نياز کافي باشد، سرچشمه مي‌گيرد. او در معروفترين اثر خود، «استراتژي شرکت» استدلال مي‌کند که با وجود محدوديتهاي هدف‌گذاري، براي اينکه شرکت از رشدي منظم و سودآور برخوردار شود، قواعد تصميم‌گيري بيشتري مورد نياز است. آنسف (1965، ص 18)، يک رويکرد تجويزي را اتخاذ نموده و استراتژي را برحسب تصميمات استراتژيک تعريف مي‌کند، به اين صورت که «استراتژي‌ها عمدتاً به بيرون شرکت توجه دارند تا داخل آن و با مشکلات شرکت و به‌ويژه با انتخاب آميخته محصولي که شرکت توليد خواهد کرد و بازارهايي که کالاهاي توليد شده را در آنها به فروش خواهد رساند، سر و کار دارد».
آنسف (1965، ص 95)، استراتژي شرکت را «ريسمان مشترکي » مي‌داند که «بين محصول - بازارهاي کنوني و آتي شرکت ارتباط برقرار مي‌کند، به گونه‌اي که عوامل خارج از شرکت را قادر مي‌سازد تا از زمينه فعاليت شرکت آگاه شوند و به مديريت داخلي در پيشبرد شرکت کمک مي‌کند».
چهار جزء اين ريسمان مشترک در اين مقاله معرفي شده‌اند که عبارتند از: قلمرو بازار - محصول شرکت، بردار رشد که تغييرات پيش‌بيني شده در وضعيت محصول - بازار کنوني سازمان را مشخص مي‌کند، مزيت رقابتي و استراتژي. اين چهار جزء با تقويت متقابل همديگر، احتمال موفقيت شرکت را افزايش مي‌دهند. بنا به نظر مينتزبرگ (1990)، اگر چه کار آنسف مبنايي براي مکتب برنامه‌ريزي فراهم آورده است (جدول 1، ص 13)، اما در چند زمينه مورد انتقاد قرار گرفته است. اولاً: تحت برخي از شرايط، برنامه‌ريزي مي‌تواند، تعهد به اجراي استراتژي را در مديران صنعتي و برخي از مديران عالي که از فرايند بيرون مانده‌اند، کاهش دهد. ثانياً: مديران صفي ممکن است در برابر کنترل متمرکزي که از طريق برنامه‌ريزي رسمي اعمال مي‌شود، مقاومت نمايند. (مينتزبرگ، 1990) ثالثاً: ممکن است در زماني که عدم‌اطمينان محيطي وجود دارد، برنامه‌ريزي کاملاً انعطاف ناپذير باشد. (استينر، 1979) و در نهايت اينکه برنامه‌ريزي ترکيب را محدود مي‌کند. (مينتزبرگ، 1990)
همانطور که خواهيم ديد، تمام اين انتقادات، با وقايعي که در سال‌هاي بعدي روي دادند، توجيه شدند.
