چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ( بخش دوم جایگاه انگیزه و فرهنگ ) ؟

چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ( بخش دوم جایگاه انگیزه و فرهنگ ) ؟ 

رهبری عنان گسیخته در سازمان­ها

نقش مخرب فوق ستاره ­ها

شناخت انگیزه ها

خبر خوب در مورد این افراد آن است که وقتی هدفی را تعیین می کنند، تمامی موانع بر سر راه رسیدن به آن هدف را از پیش رو برمی دارند – حتی اگر هدف آنها مدیریت و کنترل پیشرفت خودشان باشد. برای فوق ستاره  ای که به دنبال توسعة توانایی هایش می باشد، گام نخست آگاه شدن از این موضوع است که چگونه انگیزه هایش بر سبک رهبریش تاثیر می گذارند. 

کارین مایهیو مدیر شرکت هلث نت، ذاتاً یک مدیر پیشتاز است. او ارزش تاثیرگذاری بر دیگران را درک نکرده بود تا اینکه به عنوان مشاور داخلی یک شرکت مخابراتی، از او خواسته شد تا مباحث میان مدیریت و کارکنان را سامان بدهد. در وهلة اول باید او به صورت نامحسوس عمل می کرد. او که مجبور بود جلوی زبان خودش را بگیرد، متوجه شد که می تواند نقش یک کارشناس را بر عهده گرفته و به دیگران کمک کند تا تصویری بزرگ را درک کرده و ببینند که چگونه باید قطعات مختلف آن تصویر را کنار هم بچینند. 

اغلب، باید برای انجام حرکتی متحول کننده، به افراد فشار آورد. مثلاً رونی آناند  مدیر عامل شرکت گرین کینگ  را در نظر بگیرید که یکی از موفق ترین شرکت-های انگلیسی در زمینة تولید نوشیدنی های سرد و گرم است. به عنوان مدیر جوان بازاریابی در سازمانی که توجه خاصی به نتایج کار داشت، آناند متوجه شد که به شدت پرخاشگر و پرتوقع شده است. او زمانی متوجه نیاز به تحول شد که یکی از مدیران سابق شرکت به او گفت: «قبلاًَ در موقعیت شما قرار داشتم. طبیعتاً آنها افراد بسیار خوبی نیستند. اما تا زمانی که خودتان دست به کار نشوید، نمی تواند نتیجه بگیرید. فکر می-کنید مشکل چیست؟ ممکن است خانواده و دوستانتان نیز درگیر دغدغه های کاری شما شوند. حتی وقتی که کارتان را ترک می کنید، انگیزه هایتان تعطیل نمی شوند.» 

اگر به دنبال ارزیابی خودتان به عنوان یک مدیر هستید، ابزارهای دقیقی برای سنجش سه انگیزة رهبری وجود دارد اما شما می      توانید صرفاً با ارزیابی فعالیت هایی که دوست دارید و علت آنها، به حسی خوب در مورد عوامل برتر دست یابید.

 
•    افراد دارای پیشرفت بالا، تمایل دارند پروژه-هایی را اجرا کنند که به آنها اجازه می دهند تا به چیزی جدید دست یابند. این کار می تواند به سادگی جمع  آوری تمبر یا به دشواری اخذ دکترای رشتة تاریخ باشد. یکی از مدیرانی که با او کار می کردیم، تمام وقت فراغتش را به آموزش تیم شنا برای    بازی      های المپیک اختصاص داده بود. چنین رهبرانی دوست دارند عملکردی فراتر از کسانی داشته باشند که استاندارد بالایی در کارشان دارند. آنها در ارتباطات خود میانه روی می کنند – غالباً گزیده سخن می گویند و فقط به موضوع اصلی می پردازند. 

•    آنانی که دارای ارتباطات قوی هستند، از طریق روابط فردی نیرو می گیرند. آنها دوست دارند زمان خویش را با خانواده و دوستانشان بگذرانند و جذب فعالیت های گروهی می شوند که عمدتاً فرصتی برای ایجاد ارتباط است. آنها استفادة گسترده ای از تلفن و فضای مجازی  دارند تا همیشه در ارتباط با دیگران باشند. 

•    افرادی که انگیزة آنها عمدتاً قدرت فردی است، نیازمند آن هستند که افرادی قوی و مهم تلقی شوند. آنها با مقام و تصورات دیگران در قبالشان تهییج می شوند. آنها غالباً به دنبال خصیصه های یک مقام و پست اداری هستند (خودروی مناسب، مکان زندگی مناسب، پوشاک مناسب) و در فعالیت      های دارای پرستیژ اجتماعی شرکت می کنند (صرف شام در یک باشگاه مناسب همراه با دوستان مناسب).

•    افرادی که تحت تاثیر قدرت اجتماعی هستند، دارای تأثیری مثبت هستند. آنها از کمک به دیگران احساس رضایت می کنند. آنها غالباً از طریق فعالیت      های تیمی انرژی می گیرند و تمایل به مشاوره و کمک به دیگران دارند حال این مشاوره درخواست شده و مورد نیاز باشد یا نباشد. برخی از این افراد جذب تدریس یا سیاست می شوند و تمایل دارند تا رهبرانی کاریزماتیک باشند. 

مدیریت و تمرین انگیزه ها

موضوعی مهم تر از شناخت یک عامل و محرک، نحوة استفاده از آن محرک در قبال رفتارهای جدید و عملی ساختن مستمر آنها است. دین مک      آلیستر  مدیر ارشد فروش شرکت داروسازی آسترازنکا ، توانست در  سال-های نخست کارش به سمت مدیریت دست یابد. همانند آناند در گرین کینگ، او نیز فردی مستبد، با اراده و سختکوش بود که گاهی اوقات افرادش را تا مرز جنون پیش می برد. در حالی که او به رویکرد خود در قبال فوق ستاره بودن افتخار می      کرد، دیگران او را فردی مستبد، ناشکیبا و فریب کار می دانستند. یکی از همکاران او می گفت: «دین معروف به ایمیل  هایی بود که ساعث 3 صبح می      فرستاد. این یک کار طبیعی برای او بود – در واقع همه چیز برای او اولویت داشتند.» همکار دیگری می گفت: «او مشکلی را مد نظر قرار می      داد و قبل از اینکه بتوانیم به بحث در مورد آن مشکل بپردازیم، او خودش ان را حل می کرد.»

راه  حل های مک   آلیستر غالباً خوب بودند. او در رأس نمودار اطلاعاتی این صنعت قرار داشت و همیشه سعی می-کرد صبح ها و غروب ها، آخرین روندهای بازار را مورد مطالعه قرار دهد. اما همیشه با ارایة پاسخ ها، او اطلاعات و خلاقیت اعضای تیمی را زیر سؤال می برد. او این موضوع را نمی      دانست تا اینکه مدیرش آن را به او گفت. 
با پیشرفتی کلاسیک، مک  آلیستر تمام انرژی خود را صرف رهبریش کرد. به کمک یک مشاور، او به بررسی اقداماتش پرداخت و تلاش کرد تا ببیند چرا اینگونه رفتار کرده است.

تغییر فرهنگ

در حالی که رفتار نشانگر مسئولیت  پذیری فرد است، سازمان ها نقش مهمی در تاثیرگذاری بر اقدامات مدیران ایفا می کنند. برخی شرکت ها فرهنگ      هایی را می-آفرینند که ذهنیت پیشرفت به هر قیمتی را ترویج و ترغیب می کنند. اکثر سازمان ها، افراد فوق ستاره را بدون حساب و کتاب دقیق به عنوان دارایی های قطعی خود استخدام می نمایند. 

اما شرکت ها می  توانند در تمرکز خود تجدید نظر کنند و همچنان هم به نتایج خوبی دست یابند. در اوایل دهة 1990، وقتی لو گرشتنر  مدیر عامل آی      بی      ام تلاش کرد تا با متحول کردن این شرکت، جایگاه آن را در بازار بازیابد، به دنبال مدیرانی بود که به جای فرمان دادن و کنترل، قادر به سازماندهی امور باشند. او می دانست که آی      بی      ام باید دست از قهرمان-بازی های فردی و پیشرفت شخصی بکشد و برای مدیرانی ارزش قایل شود که به نیازهای بزرگ      تر شرکت توجه می-کنند. 
به عنوان بخشی از این تحول، ما انگیزه      ها و سبک      های رهبری 2000 مدیر آی      بی      ام از جمله 300 رهبر ارشد را مورد ارزیابی قرار دادیم. ما دریافتیم فرهنگی پیشرفت      مدار که در آن مدیران متمرکز بر ادارات و واحدهای خود هستند، می      تواند حتی بر عملکرد دیگر بخش      ها تاثیر منفی داشته باشد. تمرکز آنها بر مشتریان نیز پیشرفت مدار بود: مدیران غالباً زمان و انرژی بیشتری را به فروش اختصاص می      دادند تا درک نیازهای مشتریان. سبک برتر رهبری که منعکس      کنندة این تأکید بر پیشرفت فردی بود، از نوع رویکرد پیشتازی بود. چنین فضایی فاقد ویژگی      هایی است که به عملکردی بالا به ویژه در قبال انعطاف      پذیری، شفافیت، اعطای مزایا و مهم      ترین خصیصه یعنی تعهد تیمی کمک می      کنند. 
در میان مدیرانی که با آنان مصاحبه کردیم، گروهی کوچک اما بسیار موفق وجود داشت که به شکلی بسیار متفاوت عمل کرده بودند. آنها نیز تمایل به پیشرفت داشتند اما این کار را از طریق دیگران انجام می-دادند، تیم      های قوی تشکیل می      دادند، دیگران را هدایت می      کردند و بر افزایش توانایی کل سازمان و نه صرفاً واحدهای تابعة خود را تاکید می      نمودند. آی      بی      ام این رفتارها را در قالب یک الگوی جامع تلفیق کرد که به مدت 8 سال از آن برای انتخاب، توسعه و ارتقای رهبران استفاده می      شد. همچنین، شرکت برای توسعه و هدایت مدیران در قبال رفتارهای مطلوب و جدید، گروهی مجزا را تشکیل داد. نکتة مهم      تر اینکه، گرشتنر و تیمش از هر چیزی همچون ارزیابی عمومی گرفته  تا برگه      های سهام و ترغیب رفتارهای جدید استفاده کرد. 
سالها پیش وقتی ما به آی      بی      ام برگشتیم تا به تقویت این الگوی جامع کمک کنیم، بک فرهنگ رهبری متفاوت را یافتیم که از تعاون و رهبری تیمی شکل گرفته بود یعنی فرهنگی که باعث ایجاد توازن در کمک و تاثیرگذاری بر دیگران شده بود. اگرچه انگیزه های رهبران تغییر نکرده بود (مدیران هنوز جزء فوق ستاره-ها بودند) اما رفتارشان تغییر کرده بود. سبک هدایتی که از طریق پیمایش مستقیم گزارش های آنها سنجیده  می شد تا 17 درصد افزایش و سبک پیشتازی آنها تا 5 درصد کاهش یافته بود. 
البته، گرایش به پیشرفت بالا یک منبع قدرت است. اما شرکت ها باید بیاموزند که چه زمانی به سراغ آن رفته و چه زمانی از آن پرهیز کنند. بنابراین، چالش مدیران امروز، بازگشتن به همان توازن مد نظر مک-کللند است که در جستجوی رویکردی در قبال رهبری است و از قدرت اجتماعی برای ارزیابی مستمر پیشرفت استفاده می کند. 

انگیزة شما چیست؟

مجموعه ای کوچک از انگیزه ها که تا حدی در همة افراد وجود دارند، به توضیح این امر کمک می کند که رهبران چگونه رفتار می کنند. انگیزه باعث ایجاد نیازهایی می شود که به الهاماتی می انجامد که خود محرک رفتار هستند. 
 

ادامه :   چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ( بخش سوم راهکارها و شیوه ها ) ؟