چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ( بخش سوم راهکارها و شیو ه ها ) ؟

پیشرفت در راس است

ما شاهد افزایش یکنواخت در درجه ای هستیم که به موجب آن پیشرفت، انگیزه ای برای است در حالی که قدرت به عنوان یک انگیزه حذف شده است. انگیزة ارتباط در سطح نسبتاً ثابتی باقی مانده است.

بنابراین خلاقیت هم چنین است، اما ........
همچنان که عامل پیشرفت در میان مدیران افزایش یافته، به سطحی از نوآوری رسیده که بر اساس تعداد پروانه های انحصاری صادر شده در ایالات متحده سنجیده می شود اما در عین حال، اعتماد عمومی در  شرکت های بزرگ کاهش یافته است  زیرا تمرکز شدید بر نتایج، باعث رفتاری ناشایست و ناپسند در برخی مدیران شده است. 

سبک مناسب رهبری، یک فضای کاری قوی را ایجاد می کند

هر یک از شش سبک رهبری که ما بیان کرده ایم، برای شرایط و موقعیت های خاصی مناسب هستند و هیچ یک برای همة شرایط مناسب نیست. کارآمدترین رهبران، می دانند که چگونه از سبک مناسب هر وضعیت استفاده نمایند. 

رهنمودی (دستوری ) :

این سبک دربرگیرندة رفتار فرمان – و – کنترل است که در زمان بحران به کار گرفته می شود. وقتی مدیران از این رویکرد استفاده می کنند، به افرادشان می گویند که چه کار کنند، چه زمانی آن کار را انجام دهند و اگر شکست بخورند چه اتفاقی برای آنان رقم خواهد خورد. اگرچه یکردی مناسب برای بحران      ها و زمانی است که باید افراد دارای عملکرد ضعیف را مدیریت کرد اما خلاقیت و ابتکار را از میان می برد. این رویکرد مورد علاقة فوق      ستاره      ها در زمانی است که تحت استرس شدید قرار دارند. 

نگرشی :

این سبکی آمرانه است اما فراتر از این است که به افراد بگوییم چه کار کنند. رهبران با بیان چالش ها و مسئولیت ها که در راستای مسیر و استراتژی سازمان هستند، حمایت و کمک کارمندان را به دست می-آورند. این امر اهداف را شفاف تر می سازد، تعهد کارمندان را افزایش می دهد و به تیم نیرو می بخشد. این رویکرد عمدتاً توسط کسانی به کار گرفته می شود که در شرایط دارای استرس پایین دارای قدرت فردی بالا هستند و همین طور افرادی که در شرایط دارای استرس بالا، دارای قدرت اجتماعی بالایی می باشند.

ارتباطی :

رهبران دارای این سبک، بر کارمندان و نیازهای احساسی آنان در کار تأکید می  کنند. آنها ترجیح می دهند تا از تضادها پرهیز نمایند. این رویکرد زمانی کارآیی دارد که مدیر با کارکنانی مواجه است که در بحبوحة یک بحران یا در شرایط پر استرس قرار دارند. اثربخش ترین زمان استفاده از این رویکرد وقتی است که با سبک های نگرشی، مشارکتی یا هدایتی ترکیب شود. به ندرت، این رویکرد به تنهایی کارآیی دارد.

مشارکتی :

این سبکی تعاملی و دموکراتیک است. مدیران از این سبک برای دخالت دادن دیگران در فرآیند تصمیم گیری استفاده می کنند. این رویکردی مهم برای ایجاد اعتماد و اجماع نظر است به ویژه وقتی که تیم شامل افرادی با صلاحیت است و رهبر نیز دارای اطلاعات محدود یا قدرت رسمی اندکی است. رهبران دارای قدرت ارتباطی بالا، می توانند از این سبک در شرایط پر استرس استفاده نمایند. 

پیشتازی :

این سبک دربرگیرندة رهبری از طریق قهرمان-بازی های فردی است. مدیرانی که از این سبک استفاده می کنند، به دنبال آن هستند که معیارهایشان از موفقیت تحقق یابند حتی اگر فقط در راستای منافع خود کار کنند که غالباً هم چنین می کنند. این رویکرد می تواند در کوتاه مدت مؤثر باشد اما در بلند مدت روحیة افراد را از بین می برد. این سبکی زودگذر برای فوق ستاره ها است و در شرایط کم استرس کارآیی دارد. 

هدایتی :

این سبک دربرگیرندة توسعة حرفه ای بند مدت رهبران و ارایة مشاوره به کارکنان است. این رویکردی پر قدرت اما کم استفاده است که باید به بخشی از فعالیت های منظم رهبران تبدیل شود. رهبرانی که دارای قدرت اجتماعی بالا هستند، این رویکرد را برای شرایط کم استرس ترجیح می دهند. 

همچنین ما شش عامل را تعیین کرده ایم که از طریق تاثیرگذاری بر فضای کار به افزایش عملکرد کمک می-کنند. رفتار رهبر عمدتاً بر میزان استفاده از این عوامل تاثیر می گذارد که این تاثیری مثبت است. 

انعطاف پذیری.

این امر مؤید مفاهیمی دربارة این است که چه روندها و ضوابطی واقعاً مورد نیاز هستند و کدام یک جنبه  ای تشریفاتی دارند. همچنین انعطاف-پذیری نمایانگر میزان پذیرش عقاید جدید توسط افراد است. در محیط های دارای عملکرد بالا، انعطاف پذیری بسیار بالا است. 

مسئولیت پذیری.

مسئولیت پذیری به معنای احساس آزادی افراد در کار بدون ایجاد اختلال در وظایف مدیریتی آنان است. در محیط      های دارای عملکرد بالا، افراد احساس می کنند که از مسئولیت      پذیری بیشتری برخوردارند. وقتی فوق ستاره ها از سبک های رهنمودی و پیشتازی بیش از حد استفاده می      کنند، که غالباً هم چنین است، آنها انعطاف پذیری و مسئولیت  پذیری در یک گروه را محدود یا حتی نابود می کنند. 

معیارها.

این امر بیانگر نمایانگر میزان درک این موضوع توسط افراد است که شرکت تا چه حد بر عالی بودن در کار تاکید می      کند – یعنی معیارهای مدیران در این خصوص که افراد تمام توان خود را به کار می-گیرند، چیست. وقتی معیارها قوی باشند، کارمندان مطمئن خواهند بود که می      توانند چالش      های پیش روی شرکت را از میان بردارند. 

مشوق ها.

مشوق ها نشان می دهند که آیا افراد احساس می-کنند به طور مستمر و عینی در قبال کارشان بازخورد دریافت می دارند یا خیر. در حالی که پرداخت حقوق و تایید رسمی کار افراد مهم است اما بخش اصلی این موضوع، بازخوردی است که خاص، آنی و مستقیماً مرتبط با عملکرد است. 

شفافیت.

شفافیت به این موضوع اطلاق می شود که آیا افراد می دانند چه انتظاری از آنها می رود و آیا از ارتباط تلاش هایشان با اهداف سازمانی آگاه هستند یا خیر. در تحقیقات انجام شده، اثبات شده که این بعد از فضای کار دارای قوی ترین ارتباط با بهره وری است. بدون شفافیت، دیگر عناصر محیط کار آسیب خواهند دید. رهبرانی که شفافیت بالایی در کارشان دارند، غالباً به سبک های نگرشی، مشارکتی و هدایتی اتکا می کنند. 

تعهد تیمی.

تعهد تیمی به معنای احساس افتخار افراد در قبال تعلقشان به یک تیم یا سازمان و باور این موضوع است که همة افراد در راستای اهدافی یکسان فعالیت می کنند. هر چه ارزش های مشترک تیمی بیشتر و تعهد به عملکرد بالاتر باشد، افتخار تیمی افزایش می-یابد. 

محیطی که دارای معیارها، شفافیت و تعهد تیمی و فط فاقد یکی از این ابعاد باشد، محیطی قوی محسوب می-شود. محیطی که دارای خلأ مهمی در زمینة معیارها، شفافیت و تعهد تیمی نباشد اما فاقد حداقل دو عامل باشد، هنوز هم برای کارکنان نیروبخش است. هر چه میزان خلا بیشتر باشد، محیط خنثی      تر و بی      انگیزه      تر خواهد شد. در چنین محیطی، افراد حداقل کار لازم را انجام می      دهند و علمکرد آسیب می      بیند. 

شرایط رهبران موفق

وقتی ما 21 مدیر آی      بی      ام را مورد مطالعه قرار دادیم، دریافتیم که 11 نفر اقدام به ایجاد محیطی قوی و نیروبخش کرده اند. این رهبران تمایل به موفقیت داشتند اما در عین حال، نیازشان به ارتباط و قدرت بیشتر از مدیرانی بود که محیط هایی خنثی و بی انگیزه ایجاد کرده بودند. 
به علاوه، 11 مدیر حداقل چهار سبک از شش سبک رهبری توضیح داده شده را به کار گرفته بودند و از هر یک از آنها در شرایط مناسب استفاده می      کردند. آی      بی      ام این رفتارهای رهبران را در یک الگوی جامع تلفیق کرده است. 

مدیرانی که یک محیط کاری قوی و نیروبخش ایجاد کرده-اند
 

نویسندگان:
اسکات اسپرایر : مشاور ارشد گروه تحقیق و نوآوری مک      کللند  در بوستون ؛
ماری فانتین : نایب رییس و مدیر عامل مرکز خدمات رهبری و استعدادهای جهانی گروه ها در بوستون؛
راث مالوی : مدیر مرکز پژوهش و فن  آوری مک      کللند.

منبع: هاروارد بیزینس ریویو،