چگونه برای آینده کسب و کارمان سناریو ی برنامه ریزی داشته باشیم ؟

برنامه­ ريزي سناريوي کسب و کار

گيل رينگلاند[1]

برنامه ­ريزي سناريو از نتايج احتمالي آتي (سناريوها) در آينده براي افزايش کيفيت  تصميم­ گيري استفاده  مي­ کند.
در سالهاي اخير، تاکيد بر ايجاد سناريوها، به تاکيد بر استفادة موفقيت­ آميز از آنها تغيير کرده است.
روشهاي تدوين سناريوها به خوبي توسعه يافته­ اند. چالش اصلي، درک آنها و بکارگيري آنها در تفکرات رايج مديريتي است. اين امر باعث تاکيد بر استفاده از برنامه ­ريزي سناريوها براي توسعة تيمها، توسعة فرضيات ساختاري و تدوين روشهایي براي اعلام نتايح شده است.
استفادة گسترده­ اي از سناريوها هم در بخش دولتي و هم در جهان کسب و کار به عمل مي­ آيد.

برنامه­ ريزي سناريوهاي کسب و کار به عنوان الگوهاي دنياي آينده

يکي از بهترين تعاريف سناريو را مايکل پورتر[2] ارايه کرده  است: «نگرشي دروني از آنچه ممکن است آينده را شکل دهد؛ البته نه يک پيش ­بيني بلکه يک نتيجة احتمالي آتي.»

در زمان تغيير و تحول، مديران بايد بتوانند چارچوب کاري خود را به اجرا در آورند و دنياي آينده را تصور کنند ( که ممکن است زودتر از آنچه  تصور مي­ شود، رخ دهد). برنامه­ ريزي سناريو، مجموعه فرآيندهايي براي ايجاد چندين سناريو از الگوهاي ذهني و استفاده از آنها براي کمک به روند تصميم­ سازي است. سناريوها دربرگيرندة طيفي از پاسخهاي متفاوت به پرسشهايي هستند که سازمان با آنها دست به گريبان است.

در سال 1985، تاثير سقوط ديوار برلين بر کسب و کار شرکتهاي بيمة اتريشي چه بود؟

يک شرکت توليد کنندة کابلهاي مفتولي که محصولاتش را در اختيار صنعت ارتباطات قرار مي­دهد، با چه بازارهاي نويني مواجه خواهد بود؟

در يک شرکت رايانه ­اي، عوامل تامين منابع از بيرون چه هستند و اين امر چه اثاری  به دنبال دارد؟

از سناريوهايي که با پاسخهاي احتمالي به اين پرسشها و سوالات مشابه در ارتباط هستند، براي توسعة قطعيت طرحها يا ايجاد طرحهاي جديد بر مبناي گزينه­ هاي ملموس و جديد استفاده خواهد شد.

پيش ­بيني و سناريوها

تاريخچة انديشيدن دربارة سناريوها به بعد از جنگ جهاني دوم بازمي­ گردد . در آن زمان، هرمان کان[3] پيشگام روش انديشيدن دربارة آينده بود. هدف از اين شيوه که کان دربارة مبحث توسعة سلاحهاي هسته­ اي مطرح کرد، استفاده از تجزيه و تحليلهاي دقيق براي تهية گزارشي جامع پيرامون رخدادهايي بود که ممکن است در آينده با قلم افراد گوناگون  به رشتة تحرير درآيند.

رايج ­ترين کاربردهاي سناريوها در قبال اهداف مد نظر "کان" عبارتند از:

تهييج مباحثه در مورد انتخابها؛
توسعة يک استراتژي انعطاف­ پذير در قبال آينده؛
آزمودن طرحهاي کسب و کار در قبال آينده؛
تلاش براي پيش­بيني آينده جهت کمک به تصميم ­سازيها.

در حالي که مي­ توان از پيش ­بيني ­ها بويژه پيش ­بيني دربارة رشد بالا يا  پايين (که اين  نيز گاهي اوقات سناريو ناميده مي­شود) در قبال چنين اهدافي استفاده کرد، اما استفاده از تفاوتهاي کيفي و قابل تصور، يک موضوع محوري در قبال اکثر موارد استفاده از سناريوها است. پيش­ بيني­ هايي که هدفشان دستيابي به اطلاعاتي دقيق و صحيح است، از شيوه­ هايي استفاده مي­ کنند که به دنبال يافتن ابهامات در آينده هستند.

پرسشهايي که غالباً پرسيده مي­شوند، عبارتند از:
چه تعداد سناريو؟
چه مدت زماني؟

در برنامه ­ريزي سناريوها در سطح گروههاي کاري، معمولاً سناريوهاي متوسط به عنوان سناريوهاي صحيح و مناسب تلقي مي­شوند. مدت زمان  برنامه ­ريزي سناريوها ،بايد طولاني ­تر از مدت زماني برنامه ­ريزي بودجه باشد زيرا ابهامات بيشتري در اين زمينه وجود دارد.

ايجاد سناريوها

ايجاد سناريو، ابزاری عالي برای توسعة مديريت يک تيم است و باعث مي­شود که اعضاي تيمها فراتر از اهدافي که برايشان تعيين شده، عمل کنند. براي تيمهاي مديريتي مفيد است تا بر مبناي اطلاعات موجود، يک يا دو روز را به تعيين سناريوها اختصاص دهند. روش کلاسيک  ايجاد سناريوها که بر مبناي پژوهش و تجزيه و تحليلهای يک تيم داخلي يا مشاوران بيروني استوار است ، مي ­تواند بين 3 نفر در ماه تا 30 نفر در سال را درگير کند.

استفاده از سناريوهاي موجود

در اکثر سازمانها، بر حرکت از توسعة سناريوهاي جديد به سمت استفاده از سناريوهاي موجود و کار با  تيمهاي مديريتي در قبال سناريوهاي موجود در کسب و کارها و پروژه­ هاي آنان تأکيد مي­شود.

يک کارگاه مي­ تواند به توسعة سناريوهاي استراتژي­ مدار بپردازد که اين موضوع در جدول 1 نشان داده شده است. مهم است که اين کارگاهها در خارج از محيط کار برگزار شوند تا تاثير آنها نسبت به کارهاي عادي و روزمره مشخص گردد. يک کارگاه دو روزه، براي آگاهي از بازتاب چنين تفاوتهايي، بسيار مفيد است.

برنامه ­ريزي بر اساس سناريوها

سناريوها و طرحهاي کسب و کار

همواره، طرحهاي کسب و کار با فرضيات مورد نظر تيمهاي مديريت تلفيق مي­شوند که غالباً هم فرضیاتی مطلق هستند. مثلاً، آيا يک ويژگي که در گذشته به قدرت رقابتي يک شرکت می افزود، مي­ تواند در بازارهاي متغير امروزي نيز چنين کند؟ با استفاده از سناريوها، يک تيم مي­تواند در قبال آينده برنامه ­ريزي کند و احتمالات مختلفي را مد نظر قرار دهد. برخي سازمانها، تمام طرح کسب و کارشان را بر مبناي سناريوها قرار مي­دهند.

مديريت شرايط

غالباً از ماتريس جذابيت و ظرفيت يک بازار، براي مديريت شرايط کسب و کار يک شرکت استفاده مي­ شود که اين موضوع در جدول 2 نشان داده شده است.

ارزيابي شرايط مي ­تواند نمايانگر وضع جديد يک شرکت در آينده باشد. اگرچه بحث در مورد عوامل تاثيرگذار بر هر کسب و کار مفيد است، اما توسعة فرآيند تصميم­ گيري، اهميت و سود زيادي دارد.

در ارزيابي احتمال به حقيقت پيوستن يک سناريو، از شاخصه­ هاي اوليه – رخدادهايي که در سالهاي آتي و مشخصاً تحت يک سناريو رخ خواهند داد – استفاده مي­شود. اينها موضوعاتي هستند که بايد در قالب عناوين برگزيده و از طريق ساز و کارهايي مستمر، مورد بررسي قرار بگيرند.

سناريوها در سياستهاي عمومي

از زمان "هرمان کان"، از سناريوها براي موارد زير استفاده شده است:

ايجاد زبان و درکي مشترک ،مانند زماني که قرار بود در آفريقاي جنوبي، کنگرة ملي آفريقا قدرت را در دست بگيرد؛

تدوين يک استراژي در زمان مواجهه با چالشي جديد همانند مواجهه با مضامين يک جامعة اطلاعاتي در کانادا؛

اطلاع يافتن از مباحث عمومي مانند استفاده از درآمدهاي نفتي در نروژ.

امروزه براي توسعة افکار عمومي، از کارگاه هايي استفاده مي­ شود که هدفشان تعيين چنين سناريوهايي است.

اعلام سناريوها

با توجه به افزايش گستردة استفاده از سناريوها در گروه هاي برنامه ­ريزي، نتايج حاصل  به شکلي فهرست ­وار ،ارايه مي ­شوند که ستون سمت چپ شامل فهرستي از عوامل (مانند میزان  توسعه، فناوري برتر) مي ­باشد و ستونهاي ديگر عوامل مربوط به هر يک از سناريوها را توضيح مي­ دهند. اگرچه اينها ابزار کاري بسيار خوبي هستند اما از نظر ارتباطي، ابزار بسيار بدي محسوب مي­ شوند.

غالباً براي اعلام ماهيت سناريوها، از اسامي استفاده مي­شود. سناريوهاي نشست چاتام هاوس[4] براي اصول اقتصادي جهان صنعتي در سال 2020، اصطلاحاً طوفان آتلانتيک و نيروهاي بازار[5] ناميده مي­شود. در اين طوفان، اروپا و ايالات متحده در دو سو قرار دارند، در حاليکه بازار آزاد، نيروهاي بازار را در يد قدرت خود دارند.

نتيجه

اکثر افرادي که در خصوص سناريوها کار مي­ کنند، درمي ­يابند که اين حوزه­ا جالب و لذت­بخش است.

مرحلة بعد يعني برنامه ­­­ريزي سناريوها، به موارد زير بستگي دارد:

تصميم­ گيري در مورد مشکلاتي که انتظار مي ­رود سناريوها به حل آنها کمک کنند.
ايجاد سناريوهايي که نمايانگر ابهامات هستند.
تلاش کافي براي تعيين سناريوها در خارج از محيط سازمان.
استفاده از سناريوها براي تصميم­گيري در خصوص مباحث مهم.
اعلام سناريوها براي استفاده از آنها در تصميمات و مباحثات.

چگونه سناريوها را اجرا کنیم ؟

1. از سناريوها براي تحريک مباحث، توسعة استراتژي هاي انعطاف ­پذير، آزمودن طرحهاي کسب و کار نسبت به آينده و تلاش براي پيش ­بيني آينده استفاده نماييد.

2. يک يا دو روز را به تيمهاي مديريتي اجازه دهيد تا سناريوهاي خود را بر مبناي اطلاعات موجود در شرکت، تدوين نمايند.

3. کارگاه هايي را به صورت دو روز اقامت در خارج از محيط کار خود برگزار نماييد تا بتوانيد از تفاوتها آگاه و از بازتاب ان  در محيط کار آگاه شويد.

4. براي يک پروژة واحد، سعي کنيد با  محاسبات دقيق، تفاوتهاي موجود در ارزش روشهاي جايگزين را بسنجيد.

5. براي ارزيابي احتمال به واقعيت پيوستن يک سناريو، از شاخصه­ هاي اوليه ( رخدادهايي که بايد درسالهاي بعد مد نظر داشته باشيد)، استفاده کنيد.

6. سناريوها را به صورت گرافيکي درآوريد و  در آينده آنها را در خبرنامه­ هايی منتشر کنيد.

براي اطلاعات بيشتر

کتب

«برنامه­ ريزي سناريوي کار» -- گيل رينگلند، 1998

«هنر داشتن نگرشي بلند: برنامه­ ريزي براي آينده در جهاني مبهم» -- پيتر شوارتز[6]، 1997

 پندها

«ما اندامهايي خود فعال هستيم و مي­توانيم تا حدي بر شأن و واکنشمان نسبت به فشار، کنترل داشته باشيم.»  چارلز هندي[7]

« انتخاب شرکتهايي که از عملکرد آنها به هيجان مي ­آييد، همانند آن است که بهترين کارتان را انجام   مي­دهيد.» آندرو گرو[8]

[1] Gill Ringland

[2] Michael Porter

[3] Hermann Kahn

[4] Chatham House Forum

[5] Atlantic Storm and Market Forces

[6] Peter Schwartz

[7] Charles Handy

[8] Andrew Grove