چگونه ساختار فروش را با چرخة حیات کسب و کار هماهنگ کنیم (بخش اول معضلات فروش ) ؟

چگونه ساختار فروش را با  چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ؟

آرندیس زولتنرز ، پرابهاکانت سینها  و سالی لوریمر 

سازمان و اهداف نیروی فروش، باید همراه با ایجاد، توسعه، بلوغ و سقوط کسب و کار، تغییر کند.

تیمهای هوشمند شرکت¬کننده در مسابقات دوچرخه سواری، استراتژی¬های خود را منطبق با مراحل مسابقه تدوین می¬کنند تا برنده شوند. در مسابقات گروهی، رهبر تیم در جلوی بقیه رکاب می¬زند تا بقیة اعضای تیم سرعت رکاب زدن و حرکت خود را با او تنظیم کنند. در کوهستان، نیز رهبر در جلوی همة کوهنوردان حرکت می¬کند تا بهترین مسیر را انتخاب کند. همیشه استعداد اهمیت زیادی دارد اما در اکثر مسابقات، روشی که یک تیم در طول زمان و در شرایط مختلف به کار می گیرد از استعداد مهم تر است و همین عامل، مؤید شکست یا پیروزی است.

 
این درسی است که رهبران فروش باید بیاموزند. اگرچه شرکتها پول و وقت قابل توجهی را به مدیریت نیروهای فروش خود اختصاص می¬دهند، اما تمرکز کمی بر این موضوع می¬شود که چگونه نیروهای فروش باید اهداف خود را در طول چرخة حیات یک محصول یا کسب و کار تغییر دهند. مشخصاً، شرکتها باید چهار عامل را در طول زمان مد نظر داشته باشند: نقشی که کارکنان فروش و شرکای فروش ایفا می¬کنند؛ حجم نیروهای فروش؛ میزان تخصص نیروهای فروش؛ و نحوة هدایت تلاش نیروهای فروش در میان مشتریان، محصولات و فعالیتهای گوناگون. این متغیرها بسیار مهم هستند زیرا نشان می¬دهند که نیروهای فروش باید با چه سرعتی به فرصتهای بازار پاسخ دهند؛ بر عملکرد نیروهای فروش تأثیر می¬گذارند؛ و بر درآمد، هزینه¬ها و سودآوری شرکتها نیز تاثیر می-گذارند. 
مسلماً برای شرکتها ساده نیست که ترکیب و فعالیتهای نیروهای فروش خود را تغییر دهند. متصدیان فروش و مشتریان در برابر تغییر مقاومت می¬کنند که در بسیاری مواقع، این مقاومت بسیار شدید است. اگر شرکتی به جای فروشندگان عمومی اقدام به استخدام نیروهای متخصص کند، افرادی که از قبل حضور داشته¬اند باید بیاموزند که چگونه به شکلی متفاوت محصولات را بفروشند و به همین دلیل ممکن است ارتباط موجود با برخی مشتریان را از میان ببرند. اگر قرار باشد آنها کمیسیون یا پورسانت نگیرند، در کوتاه مدت درآمدشان کاهش خواهد یافت. مشتریان نیز باید خود را با فرآیندهای جدیدی وفق دهند و اقدام به برقراری ارتباط با فروشندگان جدید نمایند. در نتیجه، شرکتها تمایل دارند تنها زمانی ساختار فروش خود را تغییر دهند که رخدادهای مهمی – همانند ناتوانی در تحقق اهداف، تغییر در استراتژی¬های رقبا یا ادغام¬ها – آنها را وادار به  چنین کاری کند.

 
این موضوع برای بسیاری از شرکتها خوب نیست. ساختار نیروهای فروش که در زمان شروع کارآیی دارد، با زمانی که کسب و کار در حال توسعه است، در زمان بلوغ آن یا در زمان نزول آن، کاملاً متفاوت است. چهار مرحلة چرخة حیات، مستثنی از هم نیستند. ممکن است برخی شرکتها در یک مرحله، دارای ویژگی¬های بهتری نسبت به دیگر مراحل باشند. برخی شرکتها تا مرحلة چهارم پیش می¬روند اما وقتی فناوریها یا بازارهای جدیدی بروز می¬کنند، دیگر نمی¬توانند به شکلی منظم از مراحل بگذرند. امروزه، شرکتها تمایل دارند تا سریع¬تر از قبل از مرحلة چهارم بگذرند که این امر نیازمند داشتن نیروهای فروش انعطاف¬پذیر است. 

طی حدود سه دهه گذشته، ما و همکارانمان در انجمن ZS، ساختار نیروهای فروش را در بالغ بر 2500 شرکت در 68 کشور جهان مورد بررسی قرار داده¬ایم. تحقیق ما حکایت از آن دارد شرکتهایی که ساختار نیروهای فروش خود را به شکلی تغییر می دهند که منطبق با مراحل چرخة حیات یک محصول یا کسب و کار هستند، موفق تر از کسانی هستند که این کار را انجام نمی دهند. 

در مرحلة شروع، شرکتهای کوچک بر این موضوع تمرکز می¬کنند که آیا باید وابسته به شرکای فروش باشند یا اینکه نیروهای فروش خاص خود را ایجاد کنند. اگر آنها تصمیم به ایجاد واحدهای فروش بگیرند، باید توجه زیادی به انتخاب افراد مناسب داشته باشند. همچنان که شرکتها رشد می¬کنند، این موضوع اهمیت بیشتری می¬یابد. به علاوه، مدیران باید تصمیم بگیرند که چه زمانی بر روی نیروهای فروش تخصصی سرمایه-گذاری کنند. وقتی کسب و کارها به مرحلة بلوغ می¬رسند، این نوع تاکید بر داشتن نیروهای فروش کارآمدتر، تغییر خواهد کرد. این کار از طریق انتصاب مدیران و اختصاص بهتر منابع صورت می¬گیرد. نهایتاً وقتی سازمانها وارد مرحلة نزول می¬شوند، توجه رهبران فروش به کاهش حجم نیروهای فروش و استفاده از روشهای مقرون به صرفه ¬تر معطوف می¬شود. در ادامه، به شما نشان خواهیم داد که چگونه شرکتها می¬توانند برای هر یک از چهار مرحلة چرخة حیات کسب و کار، بهترین ساختارها را برای نیروهای فروش خود تدوین نمایند (به بخش «چهار عامل نیروهای فروش موفق» توجه کنید).

شروع : انجام دادن  سریع حرکتی صحیح

رهبران فروش شرکتهای جدید و بخشهای جدید شرکتها، تمایل دارند از فرصتهای موجود در بازار استفاده کنند. آنها تحت فشار هستند تا موفقیت خود را به سرعت اثبات کنند. در حالی که یک کسب و کار نوپا، مستمراً نگران هزینه¬های فروش است، یک بخش جدید می¬تواند بخشی از منابع مالی و انسانی شرکت مادر  را به کار بگیرد. از آنجا که نیروهای فروش باید هم از محصولات جدید مطلع شوند و هم به سرعت اقدام به فروش محصولات نمایند، سازمانها با همان معضلات ساختاری دست به گریبان هستند. 

آیا باید این کار را خودتان انجام دهید یا آن را به دیگران واگذار کنید؟ تصمیم اصلی در مورد یک کسب و کار جدید، این است که آیا چنین شرکتی باید محصولاتش را مستقیماً به مشتریان بفروشد یا از طریق شرکایش. اگرچه بسیاری از کارآفرینان این کار را به دیگران واگذار می¬کنند اما این تصمیم همیشه صحیح نیست. 
مطمئناً، سرمایه¬گذاری¬های مشترک با دیگر سازمانها می¬تواند باعث صرفه¬جویی در هزینه¬های ایجاد و حفظ نیروهای فروش شود. مشارکتها می¬توانند به مدیریت هر چه بهتر ریسک کمک کنند زیرا شرکتهای نوپا غالباً تنها بخشی از کمیسیون حاصل از فروش را پرداخت می¬کنند. اگر محصولات فروش نروند، هزینه¬های آنها ناچیز خواهد بود. به علاوه، شرکتهای جدید می¬توانند از طریق همکاری با شرکتهایی که دارای تخصص فروش هستند، بر مجاری فروش نفوذ دارند و دارای ارتباطات خوبی با مشتریان بالقوه هستند، به سرعت وارد بازار شوند. مثلاً در دهة 1990، شرکت سیستم¬های سیبل  از مشاوران تلفیق سیستم¬ها همچون آکسنچر  استفاده می¬کرد تا سریعاً اقدام به ایجاد واحدی در عرصة نرم¬افزاری نماید. 

شرکتهایی که تصمیم می¬گیرند کار فروش خود را به بیرون از سازمان  واگذار کنند، باید بازار را تقسیم بندی کنند و فرآیندهای فروش خود را توسعه دهند تا نیازهای هر بخش مرتفع شوند. سپس آنها باید شریک یا شریکانی را انتخاب کنند که فرآیندهای فروش را به شکلی اثربخش اجرا می¬کنند. برای نیل به موفقیت، یک شرکت باید توجه شرکای فروش را به خوب جلب کند. شرکتهای نوپا باید آن دسته از  سیستم¬های مدیریت را توسعه دهند که شامل برنامه¬های بازاریابی و طرحهای تشویقی، تحلیلهای فروش و اطلاعات مصرفی هستند. شرکتها باید بتوانند در شرکایشان انگیزه¬های مالی ایجاد کنند و فکر نکنند که این مشوقها جایگزینی برای سیستم¬ها و نظارت¬های آنها هستند. شرکتها باید نظارتی دقیق بر عملکرد داشته باشند، به سرعت به توافقهای خود با شرکایی که خوب عمل نمی-کنند، پایان دهند و هنگامی به سراغ فروش مستقیم بروند که منفعت بلند مدت آنها را تضمین کند. 
در تجربة ما، بسیاری از شرکتها برای مدتی طولانی وابسته به شرکای خود بودند. وقتی شرکتها کار فروش خود را به نیروهای بیرونی واگذار می¬کنند، کنترلی بر فعالیتهای فروش ندارند، تسلط اندکی بر فروشندگان دارند، از قدرت مجاری توزیع بهره¬مند نمی¬شوند، و وارد ارتباط با مشتریان نخواهند شد. همچنان که زمان می¬گذرد، کاهش وابستگی به شرکای فروش بیشتر می¬شود. بسیاری از شرکتها وارد مشارکت¬هایی می¬شوند که مانع رشد و توسعة آنان می¬گردند. مثلاً به نمونة سونوسایت  توجه کنید. وقتی این شرکت نخستین دستگاه سونوگرافی خود را در سال 1999 معرفی کرد، تصمیم گرفت برای فروش محصولاتش در ایالات متحده از یک توزیع¬کنندة معتبر استفاده کند. از آنجا که دستگاههای سونوگرافی به لحاظ تکنولوژیک  پیچیده هستند،   توزیع¬کننده باید نحوة استفاده از آنها را به مشتریان بالقوة خود آموزش می¬داد. این امر نیازمند یک فرآیند فروش چند مرحله¬ای بود که تاکنون توزیع کننده از آنها در فروش هیچ یک از محصولاتش استفاده نکرده بود. پس از دو سال فروش ناامیدکننده، سونوسایت این توزیع¬کننده را کنار گذارد و خودش شروع به فروش آنها کرد. یک سال بعد، این شرکت توانست نیروهای مورد نیاز بخش فروشش را به طور کامل تأمین کند و درآمدش نیز تا 79 درصد رشد کرد. 

اگرچه امروزه استفاده از شرکای فروش امری رایج است اما ما معتقدیم که شرکتها باید تنها در زمانی از این شرکا استفاده کنند که می¬خواهند علاوه بر مزایای مالی از مزایای استراتژیک نیز برخوردار شوند. این مزایا دارای رنگ و طعم¬ گوناگونی هستند. بسیاری از شرکا محصولات را به راه¬حل¬ها تبدیل می¬کنند که این امر می¬تواند فروش آنها را افزایش دهد. مثلاً، دلالان به ارزش سیستم¬هایی افزودند که توان نرم¬افزاری آنها را با سخت¬افزارهای رایانه¬ای تولیدکنندگان متفاوت ترکیب می¬کردند. 

همچنین شرکتهای نوپا زمانی به مشتریانی دست می¬یابند که محصولات آنها به بخشی از یک مجموعه تبدیل می¬شود که شرکا ارایه می¬کنند. مثلاً، یک تولیدکنندة لوازم رایانه¬ای می¬تواند ازعرضه¬کنندگان انواع سی¬دی رایتر بهره ببرد که طیف گسترده¬ای از محصولات جانبی کامپیوتر را  عرضه می¬کند. 
 

ادامه :   چگونه ساختار فروش را با  چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش دوم بررسی چرخه فروش ) ؟