راه حلهای نوآورانه برای حفظ و توسعه کسب و کارمان | چگونه از طریق نواوریهای نامتعارف کسب و کارمان را رونق بخشیم ؟

ایجاد و حفظ توسعه ای موفق
راه حل های نوآورانه

مایکل راینر 
مدیر مرکز تحقیقات دیلویت

کلایتون کریستنسن 
استاد مدیریت بازرگانی دانشکدة هاروارد بیزینس 

چکیده ایجاد و حفظ توسعه ای موفق

 
ازهر ده شرکت، یک شرکت به سختی قادراست روند توسعة خود را به گونه ای حفظ کند که بالاتر از حد میانگین باشد و سود سرمایه گذارانش را در عرض چند سال به میزان قابل توجهی افزایش دهد. وقتی کسب و کار محوری شرکتی به بلوغ می رسد، تلاش برای یافتن حوزه های جدید توسعه، دربردارنده ریسک است . به عبارت ساده، اکثر شرکتها نمی دانند چگونه رشد کنند و غلط گام برداشتن در روند توسعه به مراتب بدتر از توسعه نيافتن است.

در کتاب معضلات نوآوران، کلایتون کریستنسن نشان داد چگونه ممکن است شرکتهایی که بر ارایة محصولات سطح بالا به مشتریان سودآور خود تمرکز می کنند، به دلیل نوآوریهای «نامتعارف » رقبای جدیدشان ( نوآورانی که مشتریان سطح پایین را هدف قرار می دهند که به دنبال محصولاتی ارزان تر هستند) ،از میدان به در شوند. در کتاب راه-حلهای نوآوران، کریستنسن و همکارش مایکل راینر، نشان می دهند که چگونه شرکتهای معتبر به جای اینکه با این نوآوری های نامتعارف نابود شوند، از آنها استفاده می نمایند و چگونه عقاید نوآورانه خود را به محصولاتی جدید تبدیل می کنند که توسعه ای بلند مدت و سودآور را برای آنها به همراه خواهد اورد. 

آنچه در این مقاله خواهید آموخت

1 •    چگونه می توانید بر قویترین رقبایتان پیروز شوید؟

همه چیز با نوآوری های نامتعارف آغاز می ¬شود .اگر شما عناصر و شیوه های این نوآوری را بدانید، هیچ یک از رقبایتان حتی نمی تواند به شما نزدیک شود. 
2 •    مشتریان تمایل دارند چه محصولاتی از شما بخرند؟

شما یاد می گیرید که چگونه با دقت تمام، بازار خود را بر اساس ویژگیهای جمعیتی همچون سن و جنس تقسیم-بندی کنید، اجازه دهید تا نوآوری هایتان به کسب و کاری سالم بینجامند و از آن دسته از عاملان و نیروهای بازار اجتناب ورزید که شما را به اتخاذ تصمیماتی نادرست وادارمی كنند. 

3 •    بهترین مشتریان محصولات شما چه کسانی هستند؟

چگونه می توانید از طریق مخاطبانی که اصلاً از محصولات شما استفاده نمی کنند، به توسعه برسید؟ این رازی است که شما را بالاتر از دیگران قرار میدهد. 

4 •    حوزة کسب و کارتان را به درستی روشن کنید.

آیا باید وظایف کلیدی را در داخل سازمان انجام دهید یا هزینه آنها را از بیرون تامین کنید؟ آیا باید محصولاتی را که ارایه می کنید یکپارچه نمایید یا برای هر محصول پیشنهاد خاصی ارایه کنید؟ ببینید کدام شیوه ها برای کسب و کار شما بهترند.

5 •    توسعة نامتعارف خود را از بالا به پایین انجام دهید.

برای تبدیل استراتژی های برجسته به کسب وکارهای موفق ،وجودرهبری قوی الزامی است .چگونه رهبران شرکتها این کاررا انجام دهند؟ آنها چگونه می توانند به توسعة پایدار کسب و کارشان کمک نمایند؟

1 . چگونه می توانید بر قوی ترین رقبایتان پیروز شوید؟

مدیران همواره به دنبال راه حل هایی برای پیش بینی نتیجة رقابت بر سر نوآوری هستند. اما در سالهای اخیر این کار بسیار دشوارتر شده است. موضوع  دیگراین نیست که شرکتهای بزرگ برای شکست دادن رقبای کوچک تر دارای منابع کافی هستند یا می توانند به واسطة تغییرات و نوآوریهای گوناگون در رقابت پیروز شوند. این شرایط نوآوری است که غالباً تعیین می کند آیا رهبران یا شرکتهای صنعتی می توانند در جنگ رقابت پیروز شوند یا خیر. 

شرکتهای تازه وارد تمایل بیشتری دارند تا در هنگام بحران ( زمانی که چالش اصلی ارایة محصولاتی است که ارزان تر به فروش می رسند و نمی توان از طریق آنها به مشتریان تازه-ای دست یافت ) ، به سراغ رهبران قوی بروند. بر عکس، شرکتهای معتبر می توانند در صورتی که از شرایط این گونه نوآوری های نامتعارف مطلع شوند، از آنها برای توسعة خود و افزایش سودشان استفاده کنند. 

سه عنصر نوآوری های نامتعارف

•    ميزان پیشرفت که مشتریان می توانند به طور کامل از آن استفاده کنند.
•    ميزان پیشرفت که فراتر از آن چیزی است که مشتریان می توانند به طور کامل از آن استفاده کنند. 
•    تفاوت میان نوآوری های پایدار و نوآوری های نامتعارف. 
نوآوری های نامتعارف تلاش نمی کنند به مشتریان معتبر در بازارهای موجود، محصولات بهتری بدهند. در عوض، آنها محصولات و خدماتی را معرفی می کنند که به خوبی کالاهای موجود نیستند اما ساده تر، راحت تر و ارزان تر از محصولات موجود هستند.

نوآوریهای نامتعارف غالباً شرکتهایی را که در رأس صنعت هستند و به نوآوریهای پایدار عادت دارند ، فلج می کنند. به عبارت دیگر، شرکتهای معتبر بر نوآوریهایی تمرکز می کنند که نیازهای مشتریان سطح بالا را برآورده می سازد ( بسیار سخت است که از سودآورترین مشتریان خود چشم پوشی نمایند ) .این امر فضا را برای تازه واردهایی باز می گذارد که مشتریان سطح پایین شما را هدف قرار می دهند. البته تازه واردها قادر به رشد و ترقی در بازار خواهند بود  و بعد از مدتي  می توانند مشتریان سطح بالا را هم هدف قرار دهند. 

زنجیرة ارزش توسعه موفق

چنین نوآوری های نامتعارفی می توانند در زنجیره های ارزشی رخ دهند ( زنجیره هایی که در آنها شرکتها با سودآوری کامل به نیازهای مشترک گروهی از مشتریانشان از طریق ارزیابی فرآیندهای مناسب پاسخ میدهند). درزنجیره های ارزشی، ممکن است دو نوع نوآوری های نامتعارف رخ دهد:

•    نوآوریهای نامتعارف در بازارهای جدید : این نوآوری های نامتعارف باعث ایجاد احساس نیاز در مشتریان می شود.مثلاً دستگاههای فتوکپی

رومیزی کانن ، فتوکپی گرفتن در ادارات را ساده کردند و در نتیجه دستگاههای فتوکپی های زیادی خریداری شدند. همچنان که پیشرفتهای بیشتری در زمینة نوآوری ¬های نامتعارف در بازارهای جدید رخ می دهد، شرکتهایی که آنها را تقویت می کنند قادر خواهند بود تا بسیاری از مشتریان قدیمی را جذب کنند وآنها را به مشتریان جدید خود تبدیل سازند. 
•    نوآوریهای نامتعارف در مشتریان سطح پایین : نوآوری هایی که ریشه در مشتریان سطح پایین دارند، بازار جدیدی خلق نمی کنند اما به کمک کم هزینه ترین روشها، مشتریان شرکتهای معتبر را جذب خود می کنند. 

2 . مشتریان تمایل دارند چه کالاهایی بخرند؟

غالباً، بازاریابها بازار را بر اساس نوع محصول، قیمت یا ویژگیهای جمعیتی افراد یا شرکتها تقسیم بندی می کنند.این تقسیم بندی محدود به خصوصیات محصولات یا مشتریان است که نشانگر رابطة میان این خصوصیات و نتایج است.

در اصل، مشتریان محصولاتی را به کار می گیرند که کارهای خاصی را برای آنها انجام دهند و مدیران هم باید بازارهایشان را آنگونه که مشتریان در زندگی خود تجربه کرده اند، تقسیم بندی کنند.

شرکتهایی که محصولاتشان را در موقعيتي که مطلوب مشتریان است ارایه می دهند، می-توانند به موفقیتهای قابل پیش بینی دست یابند. دانستن اینکه چرا مشتریان به سراغ یک محصول رفته اند و دانستن اینکه چه کارهایی را آن محصولات خوب نمي توانند انجام دهند، می توانند نقشه ای روشن تر برای توسعة محصولات در اختیار شرکتها قرار دهد تا آنها از هر حیث و در هر بعد از شغلشان، بر رقبایشان چیره شوند. 

معمولا نخستین مرتبه ای که ایجادکنندگان کسب و کارهای جدید میزان تحقق هدف دستیابی به مشتریان را ارزیابی می کنند، زمانی است که به دنبال نتایج و اثار نوآوری های نامتعارف هستند. اگرچه ممکن است در وهلة اول نتوان به تمامی اهداف تعیین شده دست یافت اما تعیین میزان کار انجام شده به نوآوران کمک می کند تا به اطلاعات خوبی از بازار محصولاتشان دست یابند و ارزش آنها را مشخص سازند. چگونه می توان این کار را انجام داد؟ بهترین راه مشاهدة این است که مشتریان  تمایل دارند از محصولات به چه چیزی دست یابند. 

3 . چه کسانی بهترین مشتریان محصولات ما هستند؟

کدام یک از مشتریان اولیه احتمالا به مبنای اصلی کار شما برای نیل به موفقیت در توسعة کسب و کارتان تبدیل می شوند؟ چگونه می توانیم به آنها دست یابیم؟ بسیار مهم است که در یک الگوی نوآوری های نامتعارف، بتوانیم مشتریان بازارهای جدید (افراد غیرمصرف کنندة  محصولاتمان) را بیابیم. وقتی تنها بخشی ازمردم مصرف کنندة یک محصول هستند، ممکن است بخشی از این واقعیت ، مؤید این حقیقت باشد که کاری وجود ندارد که در زندگی افراد غیر مصرف کننده، نیاز به انجام دادن باشد. بنابراین، محصولی که هدفش کمک به افراد غیرمصرف کننده برای انجام دادن کاری است که اولویتی برای آنها ندارد، احتمالاً شکست خواهد خورد. نوع دیگری از مصرف کم ،زمانی رخ می دهد که مردم تلاش می کنند تا کاری را انجام دهند اما درمی یابند که  خودشان قادر به انجام دادن آن نیستند زیرا محصولات کمکی موجود یا خیلی گران یا بیش از حد پیچیده هستند. از اینرو، آنها باید کارشان را به شکلی ناراحت کننده، پر هزینه یا بدون رضایت انجام دهند. 

این نوع عدم مصرف، یک فرصت توسعه است. نوآوریهای نامتعارف در بازارهای جدید، چنین مصرف کنندگانی را قادر می سازد تا محصولاتی را بخرند و مورد استفاده قرار دهند که به آنها کمک می کند خودشان کارشان را انجام دهند. 

بهره برداری از فرصت توسعة ناشی از عدم مصرف

برای نوآوری های نامتعارف در یک بازار جدید، چند اصل وجود دارد که مدیران می توانند از آنها برای یافتن مشتری و انجام دادن نوآوری های نامتعارف استفاده کنند.

این اصول عبارتند از :

•    مشتریان بزرگ تلاش می کنند تا به دلیل فقدان سرمایه یا مهارت، کارها را خودشان انجام دهند. بنابراین یک راه ساده و ارزان را باید پیش روی آنها گذارد. 
•    این مشتریان نمیتوانند محصول تنوع یافته را با هیچ محصول دیگری مقایسه کنند. در نتیجه، آنها تمایل می یابند تا آن را بخرند حتی اگربه اندازة محصولات دیگر که قیمت¬های بالایی دارند و استفاده از آنها نیازمند تخصص بالایی است، خوب نباشند (به عبارت دیگر گرایش چندانی در دیگران برای دستیابی به این مشتریان وجود ندارد). 
•    نوآوریهای نامتعارف، یک زنجیرة ارزشی کاملاً تازه خلق می کنند. مشتریان جدید، محصولات را از طریق کانالهای جدید خریداری می کنند و آنها را در حوزه هایی جدید مورد استفاده قرار می دهند. 
نوآوری های نامتعارفی که با این الگو انطباق دارد ،شرکتهای جدید بازارهای درحال ظهور را نامتعارف می دانند. جریان اصلی بازاری که شرکتهای معتبر درآن حضور دارند، تا مدتی تحت تاثیر زنجیرة ارزشی جدید قرار نخواهد گرفت . حتی ممکن است شرکتهای معتبر احساس خطر کنند، به آن واکنش نشان دهند، پول هنگفتی را در تلاش برای توسعة فناوریهایی سرمایه گذاری کنند که به نفع مشتریان در زنجیرة ارزشی موجود هستند و فناوری نامتعارف را وادار به رقابت در یک مبنای پایدار و مستمر کنند. البته این واکنش غلطی است. 

4 . تعیین صحیح حوزة کسب و کار

تصمیمات مربوط به فعالیتهای انجام شده برای اجرای کارها در داخل خانه و بی نیاز شدن ازعرضه کنندگان و شرکا، تاثیری قوی بر فرصتهای جدید توسعه ونیل به موفقیت داشته است. اکثر شرکتها از صلاحیت و توانایی اصلی خود تبعیت می کنند .در واقع اگر چیزی متناسب با صلاحیت اصلی شما است، باید از آن استفاده کنید و اگر چنین نباشد و شرکت دیگری بتواند آن را بهتر انجام دهد، باید اجرای  آن را به همان شرکت واگذار کنید. 

مشکل تقسیم بندی انطباق یا عدم انطباق یک کاربا توانایی اصلی، آن است که ممکن است فعالیتی که امروز اصلی و محوری تلقی نمی شود، فردا اصلی تلقی شود و بالعکس.

مثلاً تصمیم آی ¬بی ¬ام  برای تامین ریزپردازشگرهای رایانه هایش به اینتل  و سیستم عاملش به مایکروسافت  را در نظر بگیرید. در دهة 1980، وقتی آی ¬بی ¬ام چنین تصمیمی اتخاذ کرد، این کار را برای تمرکز بر فعالیتهایی انجام داد که بهترین تواناییها را در آنها داشت ( طراحی، مونتاژ و فروش رایانه ) و درعین حال به دنبال کاهش هزینه ها و زمان توسعه بود. این کار آی ¬بی ¬ام عملاً و بدون توجه به توانایی محوری یا غیرمحوری آن، باعث شد که این دو شرکت بخش اعظم سودآوری در این صنعت را به دست آورند. 

تلفیق یا تامین منابع از بیرون

تقسیم بندی محوری یا غیرمحوری می تواند باعث بروز اشتباهات جدی یا حتی مرگ آور شود. مدیران به جای پرداختن به این امر که امروزه شرکتها می توانند چه کاری را به بهترین شکل انجام دهند، باید مشخص نمایند که امروز و فردا  باید در چه حوزه هایی برتر باشند تا ضمن پیشرفت مستمر خود، مشتریانشان نیز آنها را مهم بدانند. رویکرد «کار انجام شده» را به یاد داشته باشید ، مشتری محصولی را نخواهد خرید مگر اینکه مشکلی را برای او حل کند. آنچه سازندة یک راه حل است، دارای دو ویژگی متفاوت است : چه محصولاتی به اندازة کافی خوب نیستند یا بیش از اندازه خوب هستند. وقتی محصولات به اندازة کافی خوب نیستند، باید از مزایای ادغام آنها بهره برد و وقتی بیش از حد خوب هستند، باید آنها را از بیرون تامین کرد. 

محصولی نه به اندازة کافی خوب

وقتی عملکرد یک محصول آن قدر خوب نیست که نیازهای مشتریان را در بازار رفع کند، شرکتها باید بر سر دستیابی به بهترین محصول ممکن با هم رقابت کنند. شرکتهایی که محصولاتشان را بر اساس ویژگیها و خصوصیات مستقل خودشان تولید می کنند به مراتب موفق تر از شرکتهایی هستند که تولیداتشان وابسته به دیگران است. شرکتهایی که به صورت مستقیم عمل می کنند می توانند با هم تلفیق شوند تا کنترل سیستم¬ های تولیدی را در دست بگیرند. 

پرهیز از روزمرگی

بسیاری از مدیران بر این باورند که بدون نوآوری، محصولاتشان دچار روزمرگی خواهد شد. البته امیدهایی برای آنان وجود دارد. تحقیقات ثابت کرده هرگاه کاری در زنجیرة ارزشی دچار روزمرگی می شود، می توان با فرآیند عکس آن ( اصطلاحاً روزمرگی زدایی) چنین حالتی را در زنجیرة ارزشی از میان برد. در حالی که فقدان تنوع در روزمرگی، توانایی یک سازمان برای سودآوری را از بین می برد، رویکرد روزمرگی زدایی فرصت سودآوری و دستیابی به درآمدی چشمگیر را افزایش می دهد. 

شش مرحلة بروز روزمرگی

فرآیند طبیعی و غیر قابل گریز روزمرگی در شش مرحله رخ می دهد:

1.    وقتی بازار جدیدی ظهور می کند، شرکتها فقط به دنبال نزدیک شدن به رضایت مشتریان خواهند بود و از رقبا غافل می شوند. 
2.    وقتی شرکتی می خواهد در مسیر رقبایش گام بردارد، آن قدر غرق این کار می شود که عملاً مشتریانش را از دست می دهد. 
3.    این روند مانع هر گونه تغییر در شرایط رقابتی می شود. 
4.    اگر هم تغییری رخ دهد، به صورت اساسی و بنیادی نیست. 
5.    با وجود تلاش شرکتها، آنها از صنعتی که در آن قرار دارند، جدا می شوند. 
6.    ایجاد تمایز در قبال عملکرد یا هزینه ها، نسبت به رقبا دشوار می گردد زیرا رقبا نیز اگر چه به همان منابع دسترسی دارند اما از آنها طبق استانداردهای رایج، درست استفاده می کنند. 

 تحوه بروز روزمرگی زدایی

سودهای جذاب در آینده، غالباً از بخشهایی متفاوت یا سطوحی دیگر از زنجیرة ارزشی به دست می آِیند. این روزمرگی زدایی زمانی رخ می دهد که دستیابی به سود در زنجیرة ارزشی بسیار دشوار شده است. نوآوران نامتعارف اگر درست عمل کنند، می توانند از طریق الگوهای کم هزینة کسب و کار به سود خوبی دست یابند. این امر آنها را قادر می سازد در برابر رقبایی که از الگوهای پر هزینه بهره می برند، به سود خوبی دست یابند. 

ارزش نامهای تجاری

مدیرانی که به دنبال اجتناب از روزمرگی هستند، غالباً به قدرت نام تجاری خویش برای حفظ سودآوری اتکا می کنند ، بدون اینکه به این موضوع توجه کنند که نام تجاری نیز خود دچار روزمرگی می شود. وقتی هیج چیز در زنجیرة ارزشی چندان خوب نیست  و مشتریان مطمئن نیستند که عملکرد محصولات رضایت بخش باشد، یک نام تجاری خوب می تواند شکاف میان آنچه مشتریان نیاز دارند و ترسی که آنها برای خرید از یک عرضه کنندة ناشناس دارند ، مرتفع سازد. 

استفاده از قدرت نام تجاری در بازاری که متشکل از عاملان مختلف است، کار ساده ای نیست. نام تجاری مناسب می تواند مشتریان را جذب کند تا آنها به این محصولات اعتماد کنند. وقتی به بیش از یک محصول پرداخته می شود یا تأکید زیادی بر سرعت و راحتی می شود، ایجاد نامهای تجاری سودآور، قدرت بیشتری را برای سیستم¬ های فرعی و کانالهای توزیع فراهم خواهد آورد. 

آیا سازمان شما قادر به توسعة نوآوری های نامتعارف است؟ 

تعجب آور است که تعداد زیادی از نوآوری ها به این دلیل شکست می خورند که مسئولیت آنها به مدیران یا سازمانهایی واگذار شده که توانایی انجام دادن این کار را ندارند. در واقع، تواناییهای سازمانی زمانی به ناتوانی تبدیل می شوند که نوآوری های نامتعارف مطرح هستند.

می توان مفهوم چنین توانمندیهایی را به سه بخش تقسیم کرد: منابع، فرآیندها و ارزشها. 

منابع

منابع ( افراد، فناوری، اطلاعات، سرمایه و غیره) مهمترین ضلع این مثلث هستند زیرا می-توان آنها را به کار گرفت یا آنها را کنار گذارد و آنها را خرید یا فروخت. آنها غالباً ملموس و قابل سنجش هستند و می توان آنها را به راحتی از خارج از سازمان به دست آورد. اما در بسیاری مواقع، افرادی نامناسب برای هدایت این منابع انتخاب  می شوند. چرا چنین است؟ 

بسیاری از آنهایی که در وهلة مناسب نخست به نظر می رسند، عملاً افراد و گزینه های درستی نیستند. وقتی مدیران بالقوه استخدام می شوند، شرکتها بر خصوصیاتی ( برقراری خوب ارتباط، قاطعیت، مهارتهای خوب ) تمرکز می کنند که الزاماً خودشان به موفقیتی نامتعارف نمی ¬انجامند. شرکتها به جای تمرکز بر طبقه بندی ها، باید برتجارب قبلی خود تمرکز نمایند که نشانگر مهارتهایی خوب برای ایجاد فضایی جدید و مناسب جهت رشد کسب و کار هستند. 

فرآیندها

سازمانها زمانی ارزش آفرینی می کنند که کارکنان قادر هستند منابع موجود ( کار افراد، فناوری، تجهیزات و غیره) را به خدمات و کالاهایی تبدیل کنند که ارزش بیشتری دارند. الگوهایی که از طریق آنها چنین تحولاتی رخ می دهد ( فرآیندهای مورد استفاده در کار) شامل روشهای تولید و توسعة محصولات، تامین بودجه، تدارکات و پشتیبانی، تحقیق و پژوهش، پرداخت حقوق، اختصاص منابع و غیره هستند. 

فرآیندها باید به وظایف خاصی بپردازند و کارآیی و اثربخشی یک فرآیند از طریق نحوة اجرای این وظایف سنجیده می شود. فرآیندهایی که مؤید توانمندی در اجرای وظایفی خاص هستند، ناتوانی در دیگر وظایف را هم نشان می دهند. سازگاری یا انطباق یک عامل کلیدی است. فرآیندها به اندازة منابع انعطاف پذیر نیستند و باید همواره سازگار با محیط باشند. به علاوه، بررسی برخی فرآیندها دشوار است و بنابراین قضاوت در این مورد که آیا یک فرآیند باعث تسهیل در روند توسعه می شود یا مانعی در برابر آن است، به کاری بسیار سخت تبدیل می گردد. 

ارزشها

ارزشهای یک سازمان همان استانداردهایی هستند که به موجب آنها کارکنان تصمیمات اولویت دار را اتخاذ می کنند ( معیارهایی که به واسطة آنها مشخص می شود آیا محصولی جذاب یا غیر جذاب است و چه چیزهایی بیشتر برای مشتریان اهمیت دارند). در حالی که منابع و فرآیندها نشان می دهند که یک سازمان می تواند چه کارهایی انجام دهد، ارزشها نمایانگر محدودیت هایی هستند که نشان می دهند یک سازمان چه کارهایی را  نمی تواند انجام دهد. 

5 . توسعة نامتعارف از بالا آغاز می شود

مدیران ارشد شرکتهایی که مکرراً به دنبال توسعة نامتعارف هستند، باید سه کار را انجام دهند :

•    باید شخصاً در روند توسعة نامتعارف کسب و کار و حفظ کسب و کارهای قبلی دخالت کنند و مشخص نمایند که چه منابع و فرآیندهایی باید به کسب و کار جدید اختصاص داده شود. 
•    باید  پروسه ای ایجاد کنند که می توان آن را «موتور توسعة نامتعارف» نامید و خود باعث رشد کسب و کارهای موفق می شود. 
•    آنها باید به درستی احساس کنند که چه زمانی اوضاع درحال تغییراست و همواره دیگران را نیز از علایم این تغییرات آگاه سازند.

مدیران ارشد باید به افق بنگرند تا همواره از این موضوع مطلع باشند که چگونه ممکن است مبنای رقابت تغییر کند. آنها باید همواره پروژه هایی را اجرا کنند که باعث می شوند شرکتها به شکلی مناسب به این عوامل متغیر واکنش نشان دهند واین اوضاع متغیر نتواند آن شرکتها را تهدید کنند. 

نوآوری های نامتعارف به عنوان بخشی از یک فرآیند

آغاز یک کسب و کار نامتعارف اما موفق می تواند تا سالها سودآور باشد. آغاز چنین کسب و کاری نیازمند آن است که رهبران سازمانها همواره نظریه هایی را در ذهن داشته باشند تا بر اساس آنها تصمیمات کلیدی خود را اتخاذ نمایند. از طریق چنین فعالیتهایی می -توان توسعه ای موفق را شناسایی و تکرار کرد. چنین کاری دارای 4 مرحلة اساسی است.

مرحلة 1: قبل از اینکه نیاز پیدا کنید، این کار را شروع نمایید
بهترین زمان برای سرمایه گذاری بر روی توسعه، زمانی است که شرکت در حال رشد است. اگر بخواهید کاری کنید که در 5 سال آینده به رشد برسید، باید از همین امروز شروع کنید و در طول این پنج سال، رویکردهای جدیدی را به فعالیتهایتان بیفزایید. این امر باعث می شود که کسب و کار شما به شکلی کنترل شده رشد کند. امروزه شرکت وال – مارت  دارای صدها میلیارد دلار سرمایه است اما برای اینکه به اولین میلیارد از این سرمایه دست یابد، 12 سال تمام تلاش کرد. قبلاً این همه زمان برای انتظار، نامتعارف تلقی می شد. 

مرحلة 2: یک مدیر ارشد را مسئول این کار نمایید
ایجاد یک موتور توسعة نامتعارف، نیازمند انتخاب دقیق یک مدیر عامل یا یک مدیر ارشد دیگر است که دارای اعماد به نفس و قدرت لازم برای اجرای چنین کاری برای یک شرکت معتبر باشد و تضمین نماید که برای اختصاص منابع، از شیوه ها و روشهای مناسب استفاده شده است. او باید در بطن نظریة نوآوری¬های نامتعارف قرار داشته باشد، بتواند از توان بالقوة چنین نظریه هایی نهایت استفاده را ببرد و چشم انداز موفقیت شرکت را از طریق تقویت فرآیندهای کاری به حداکثر برساند. 

مرحلة 3: ایجاد یک تیم کارشناسی از انتقال دهندگان و شکل دهندگان
معمولاً افکار مطرح شده، فرآیندی را تشکیل دهند که می توانند از طریق آن فرآیند بارور شوند. در اینجا، چالش اصلی ایجاد یک فرآیند عملیاتی مجزا است که از طریق آن می توان افکار و باور را به یک پیشرفت نامتعارف تبدیل کرد. مدیریت ارشد باید یک تیم اصلی تشکیل دهد که مسئول جمع آوری عقاید نوآورانة نامتعارف و تبدیل آنها به واقعیت هایی است که می توانند بزرگ ترین شانس نیل به موفقیت باشند. 

مرحلة 4. افراد را آموزش دهید
کارکنان بخشهای فروش، بازاریابی و مهندسی در بهترین جایگاه برای عملی ساختن افکار و باورهای توسعة نوآورانه قرار دارند. بنابراین باید در زمرة نخستین عناصر سازمان باشند که در قبال نوآوری های نامتعارف آموزش می بینند. مهم است که آنها بدانند چه باورهایی را می توان به یک فرآیند مستمر در دل واحدهای سازمان تبدیل کرد و کدام یک از آنها را می توان به عنوان نوآوری های نامتعارف به کار گرفت. این افراد در تماس مستقیم با بازارهای و فن-اوریهایی هستند که می توانند رشد تازة کسب و کار را باعث شوند. از طریق آموزش های ارایه شده، آنها به تحلیلگران برجستة استراتژی های سازمان خود تبدیل خواهند شد. 

مقالات بیشتر در این زمینه :

1 . رهبران واقعی مدیریت چگونه اند ؟ | علاقمند ، آگاه و اثربخش

2 .  چگونه با فروشندگان ارتباط بهتری برقرار کنیم ؟ | فروشندگان را دریابید

3 .  چگونه ساختار فروش را با  چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش سوم نحوه بلوغ و نزول چرخه فروش ) ؟

4 .  چرا اول بودن در بازار یابی مهم است ؟ | بازاریابی از نگاهی دیگر

5 .  چرا کتاب نوآوری در بازاریابی اثر تئودور لويت را بخوانیم ؟