ندای درون خود را برای ایجاد یا توسعه کسب و کار و ... دریابید | استفان کاوی بعنوان عادت هشتم پاسخ می دهد

از اثربخشی تا تعالی

عادت هشتم

استفان کاوی 

 

چکیده عادت هشتم

برای افراد و سازمان ها، "اثربخشی" مترادف بقای افراد و سازمان ها است نه يك گزينه صرف. اما برای حیات، پیشرفت و رهبری در عصر نیروی کار ، آگاه باید از اثربخشی گذر کرده و به تعالی برسیم اثربخشي شامل قدرت اجرا، مدیریت هدفمند و مشارکت در کار است. دستیابی به سطحی بالاتر از قدرت و انگیزش انسانی نیاز به تغییری ژرف در تفکر ما دارد یعنی ذهنیتي خلاق و مجموعه ای از مهارت های جدید؛ به عبارتی دیگر، یک عادت دیگر که به 7 عادت افراد کاملاً اثربخش افزوده می شود. چالش اصلی، پی بردن به ندای درونی خودمان و ترغیب کردن دیگران برای یافتن ندای درونی خودشان است. این عادت هشتم است. 
عادت هشتم نشان می دهد، در عصر نیروی کار ، آگاه، به شکلی نامحدود اقدام به ارزش آفرینی کنید. عادت هشتم چگونگي حل تضادها و اختلاف های ذاتی در سازمان را نمايان مي كند. اکثر آنها مشکلات باقی مانده از عصر صنعتی هستند. این چکیده، روش فکری شما دربارة خودتان، هدفتان در زندگی، سازمانتان و دیگر افراد را تغییر می هد. همچنین به شما می گوید چگونه از اثربخشی به تعالی برسید. 

 

در این چکیده خواهید آموخت

•    قدرت اندیشة برنده – برنده.

وقتی می خواهید علایق خود را کنار بگذارید تا علایق دیگران را درک کنید، می توانید به راه حلی جدید و خلاقانه برسید.

•    نحوة افزایش تأثیرگذاری شما.

ببینید چگونه می توانید بر روی این سه بعد خودتان کار کنید: اخلاق (طبیعت اخلاق، اعتبار شخصی و اعتمادی که دیگران به شما دارند)؛ احساسات (درک احساسات خودتان و دیگران)؛ الهامات درونی (قدرت حضور و تفکر شما).

•    رابطة میان سبک رهبری و موفقیت.

افراد ارشد در سازمان های بزرگ، «رهبران خدمتگزار » هستند. آنها متواضع ترین، روشن ترین، یادگیرنده ترین، دقیق ترین و محترم ترین افراد هستند. آنها از طریق خدمات، تواضع و مشارکت خود، الگوی اخلاقی دیگران هستند. 

•    اهمیت معیارهای متوازن.

نه تنها مانند گذشته محصول نهایی مورد نظر است، بلکه کیفیت روابط سازمان با تمامی سهامداران کلیدی آن نیز مورد توجه است. 

•    چگونه رهبری عادت هشتم را ایجاد کنیم.

رهبری عادت هشتم دارای ذهنیت و مهارت های لازم برای بارور شدن استعدادهای رهبری است. 

نمونه ای از مشكل، مسئله و راه حل عادت هشتم

 40 سال پیش، محمد یونس  در دانشگاه بنگلادش، اقتصاد تدریس می کرد. در آن زمان، با زنی آشنا شد که چهارپایه هایی از جنس بامبو به ارزش دو پنی در روز می ساخت. او به یونس گفت، چون پول برای خرید بامبو ندارد، مجبور است از یک تاجر، پول قرض کند و در عوض چهارپایه هایش را به همان قیمتی که این تاجر تعیین کرده، تنها به او بفروشد.

یونس فهرستی از 42 کارگر مشابه تهیه کرد که برای امرار معاش مجبور بودند به همین طریق پول قرض کنند. کل نیازهای این افراد 27 دلار بود. او این رقم را به صورت وام به آنها پرداخت کرد و آنها نیز تمام پولش را بازپرداخت نمودند. 

بانک گرامین 

پس از اعطای وام بیشتر و اثبات اینکه افراد فقیر توانایی بازپرداخت تمامی بدهیشان را دارند، یونس تلاش کرد تا یک بانک محلی را پیدا کند که مقدار بیشتری پول را به صورت وام در اختیار خانواده های فقیر روستاهای اطراف قرار دهد اما موفق نشد. سپس دو سال تلاش کرد تا یک بانک رسمی و مستقل را برای انجام این کار تأسیس کند. در تاریخ دوم اکتبر 1983، بانک گرامین افتتاح شد. 

هم اینک، بانک گرامین در بیش از 46000 روستای بنگلادش فعال است، 1267 شعبه دارد، تعداد کارمندان آن بیش از 12000 نفر است و بیش از 5/4 میلیارد دلار پول را در قالب وام اعطا کرده است. وام مسکن آن 300 دلار است. این امر باعث شده، بسیاری از افراد به خودکفایی برسند و به کارآفرینانی تبدیل شوند که محصولاتشان را در روستاهای خودشان یا دیگر روستاها ارایه می کنند و به  موفقیت های اقتصادی ارزشمندی دست یافته اند. آنها ندای درونی خود را شنیده اند.  

 

مشكل عادت هشتم

اکثر افراد در سازمان های امروزی، نه کارآیی دارند نه انگیزه. آنها خسته هستند و دخالتی در اهداف سازمانشان ندارند. به همین دلیل فشار وارده بر سازمان هاي ما بالا است. بنابراین ما به چیزی فراتر از اثربخشی نیاز داریم. برای رسیدن به تعالی، ما نیازمند «عادت هشتم» هستیم: یافتن ندای درونی و ترغیب دیگران برای یافتن ندای درونیشان.

 

مسئله عادت هشتم

شیوة مدیریت پایة ما برگرفته از عصر صنعتی هستند. آنها عبارتند از:
•    این باور که شما باید افراد را کنترل کنید؛
•    دیدگاه ما در قبال هزینه ها (افراد هزینه هستند و ماشین ها، دارایی به شمار می روند)؛
•    فلسفة انگیزشی چماق و هویج؛
•    تامین بودجة متمرکز که سلسله مراتب و بروکراسی ها را خلق می کند. 

راه حل عادت هشتم

اکثر سازمان های بزرگ کارشان را با فردی آغاز می کنند که ابتدا خودش را متحول کرده و بعد دیگران را ترغیب به این کار نموده است. چنین افرادی می¬ دانند که نمی توانند منتظر رییس یا سازمانشان باشند تا دست به تحول آنها بزند. آنها ماهیت حقیقی و نعمت های در اختیارشان را درک می کنند و سپس از آنها برای پیشرفت خود بهره می گیرند. آنها ندای درونیشان را درمی یابند و از آن استفاده می کنند.

تعالی به معنای کنار گذاردن فرهنگ منفی و تبدیل شدن به یک نیروی خلاق در زندگی است. همة ما می توانیم تعالی را انتخاب کنیم. ما می توانیم روحیه ای قوی در مبارزه با بیماری های خطرناک داشته باشیم، تغییری شگرف در زندگی یک کودک ایجاد نماییم، به یک عامل تسریع کننده در سازمان تبدیل شویم یا به انجام یک عمل کمک کنیم. 

 

بخش اول : گام مهم عادت هشتم " ندای خود را بیابید "

ندای خود را کشف کنید

ما می توانیم ندای درونی خود را کشف کنیم زیرا با سه نعمت متولد شده ایم. این نعمت ها عبارتند از:

نعمت اول: آزادی انتخاب

گذشتة ما، ژن های ما و نحوة برخورد دیگران با ما، می توانند بر ما تأثیرگذار باشند اما نمی توانند ما را وادار به کاری کنند. میان این محرک ها و پاسخ ما، فضایی وجود دارد که در آن ما پاسخمان را انتخاب می کنیم. شادی و رشد ما ریشه در انتخاب های ما دارند.

نعمت دوم: قوانین یا اصول طبیعی

برای استفادة عاقلانه از فضای میان محرک ها و پاسخ ها، باید با قوانینی طبیعی زندگی کنیم که مؤید پیامدهای و نتایج رفتارهای ما هستند. پیامدهای مثبت برگرفته از انصاف، مهربانی، احترام، صداقت، شأن، خدمت و مشارکت هستند. 

نعمت سوم: چهار هوش. اینها عبارتند از:

    هوش ذهنی . هوش ذهنی عبارت است از توانایی ما برای تجزیه و تحلیل، استدلال، تفکر و نتیجه گیری.
    هوش فیزیکی . هوش فیزیکی عبارت است از آنچه، بدن ما بدون تلاشی آگاهانه انجام می دهد. این کار از طریق هماهنگی میان 7 تریلیون سلول بدن ما انجام می شود.
    هوش هیجانی . هوش هیجانی عبارت است از دانش فردی، خودآگاهی، حساسیت اجتماعی، دلسوزی و توانایی برقراری ارتباطات موفقیت آمیز. ما به کمک این هوش کارهایمان را زمانبندی و کارهای مناسب را انتخاب می نماییم. همچنین به کمک آن نقاط ضعفمان را می شناسیم و از تفاوتها آگاه می شویم.

    هوش روحی. این نوع هوش، نمایانگر معنا و پیوند ما با روح و ذاتمان است. ما از این هوش برای افزایش ظرفیت استدلال کردن و معنا بخشیدن به کارهایمان استفاده می ¬نماییم. این هوش به ما کمک  می¬ کند تا رؤیاپردازی کرده و آن را به عمل تبدیل سازیم. 

در عادت هشتم " ندای درونی خود را ابراز دارید "

پیشرفت کنندگان بزرگ، نیروی ذهنی خود را به بینش تبدیل می سازند. بینش یعنی تصور و تخیل عینیت یافته. هر چیزی در ابتدا به عنوان یک آفریدة ذهنی، خلق شده و سپس واقعیتی فیزیکی پیدا کرده است. همچنین بینش به معنای تایید دیگران، باور کردن آنان و کمک به آنها برای درک توان بالقوة خویش است. 

پیشرفت کنندگان بزرگ، نیروی فیزیکی خود را به نظم تبدیل می كنند. آنها واقعیت را انکار نمی کنند. آنها می دانند که برای عملی ساختن بینش خود باید چیزهایی را فدا کنند. تنها افراد واقعاً منضبط، آزاد هستند. تنها کسی که سالها با نظم و ترتیب پیانو زدن را آموخته، میتواند هنری مسحورکننده را بیافریند. 

پیشرفت کنندگان بزرگ، نیروی هیجانی خود را به امیدواری تبدیل می سازند. تمایل، اعتقاد، انگیزه. امیدواری نمایانگر خوش بینی، هیجان، ارتباط عاطفی و عزم و اراده است و عمیقاً ریشه در قدرت انتخاب دارد. افراد امیدوار بر این باورند که می توانند آینده را بسازند.

پیشرفت کنندگان بزرگ، نیروی روحی خود را به وجدان تبدیل می سازند. حس اخلاق درونی، درست یا غلط انگیزة افراد در قبال مشارکت را نشان مي دهد. اگر حس اخلاقی وجود نداشته باشند، کارها به نتایج مثبت نمی رسند. هیتلر نگرش، نظم و امیدواری داشت اما مردی بود که تحت تأثیر عقایدی دیوانه وار قرار داشت. نبود وجدان، باعث سقوط او شد. 

وجدان یا همان ندای کوچکی که در درون همة ما هست، کاملاً  آرام و صلح جو است. وجدان عمیقاً باعث می شود، انسان ها بتوانند خودشان را از درونشان کنترل نمایند. وجدان به انسانها قدرت اعطا می کند، ارزش همة افراد را درک می کند و قدرت و آزادی عمل آنان را برای انتخاب کردن تأیید می کند. 

بخش دوم عادت هشتم : ترغیب دیگران به یافتن ندای درونی خویش

چالش رهبری در عادت هشتم

چالش رهبری عبارت است از قادر ساختن افراد برای حس کردن ارزش درونی خودشان و توانایی بالقوة آنها برای به کمال و تعالی رسیدن. دستيابي به پرورش استعدادهایشان به روشی منسجم از ديگر چالشهاي رهبري است. رهبران باید چهار هوش ذکر شده را به عنوان الگو قرار دهند و سازمان نباید هرگز آنها را نادیده بگیرد. 
اگر سازمانی روح و وجدان را نادیده بگیرد، نتیجة آن عدم اعتماد، غیبت، بدگویی، قربانی شدن افراد، از دست رفتن اطلاعات، ایجاد حالت تدافعی در بین کارکنان، منفعل شدن و ارتباطات محدود خواهد بود.
اگر سازمان ذهنیت افراد را نادیده بگیرد، هیچ نگرش یا سیستم ارزشی مشخصی، نخواهد داشت. اگر ابهام یا هرج و مرج فرهنگی وجود داشته باشد، افراد مخفیانه عمل خواهند کرد، دست به سیاسی بازی می زنند و از معیارهای متفاوتی برای تصمیم گیری استفاده می کنند. 

وقتی نظم به طور گسترده نادیده گرفته شود، هیچ گونه کمک مدیریتی یا اجرایی در قبال اولویت های سازمان وجود نخواهد داشت. فرآیندها، فرهنگ و قوانین، جایگزین قضاوت انسانی خواهد شد. بروکراسی، سلسله مراتب و قوانین، جایگزین اعتماد شده و این ذهنیت در افراد پدید می آید که آنقدر منتظر شوند تا کسی به آنها بگوید چه کار کنند. 
وقتی احساس قلبی افراد نادیده گرفته شود، اعطای اختیارات به آنها به شدت کاهش خواهد یافت. بنابراین، فضایی تیره، مبهم و رعب انگیز ایجاد خواهد شد. 
وقتی اعتمادی وجود نداشته باشد، ارزش الگوی «رهبران خدمتگزار» نمایان می شود. وقتی هیچ نگرش یا ارزشی وجود ندارد، این رهبران تلاش می کنند تا آنها را بیافرینند. وقتی انسجام وجود ندارد، آنها تلاش می کنند، اهداف، ساختار، سیستم و فرآیندهای سازمانی را منسجم سازند. وقتی اعطای اختیارات وجود ندارد، آنها سعی می کنند تا در پروژه ها و کارهای مختلف، به افراد و تیم ها اختیارات بدهند. 

الگوی وجدان، یک نمونة خوب است. باید به کمک دیگران مسیر خود را بیابید. برای رسیدن به انسجام و نظم، سیستم ¬های مدیریتی مسیر خود را روشن نمایید. برای اختیار دادن به افراد و دستیابی به نتیجه، بر نتایج تمرکز کنید نه بر روش ها – آنگاه خواهید دید، افراد با شما همراه و در صورت نیاز شما را ياري خواهند کرد. 
قوانین الگوسازی، متوالی هستند. اول باید ندای درونی خود را بشناسیم یعنی قبل از اینکه بخواهیم در ارتباطاتمان به دیگران اعتماد کنیم، دست به روش های خلاقانة حل مسئله بزنیم. 

ندای نفوذ و تاثیرگذاری در عادت هشتم

قبل از اینکه به یک وضعیت پاسخ دهید، تصمیم بگیرید چگونه می خواهید از ندای تأثیرگذار خود بهره ببرید. ممکن است رییس شما فردی عصبی باشد اما به هر حال شما می توانید پاسخ خود را انتخاب نمایید. پرسش کلیدی این است : تحت این شرایط، بهترین کاری که می توانید انجام دهید، چیست؟ 
انتخاب شما می تواند قضاوتی حساس باشد که البته در طول زمان توسعه خواهد یافت. 

هفت سطح برای ابتکار و اقدام شما وجود دارد :

1.    منتظر باشید تا به شما گفته شود.

انرژی خود را بیهوده صرف کاری نکنید که خودتان نمی توانید انجام دهید. در این صورت باید آمادة انتقاد، شکایت و رقابت را داشته باشید. 

2.    بپرسید.

اگر چیزی خارج از حوزة شما است، دربارة شرح وظایف خود سؤال نمایید. اگر این پرسش هوشمندانه و بر اساس تجزیه و تحلیل و تفکر دقیق شما باشد، می تواند بسیار تأثیرگذار بوده و قدرت شما را افزایش دهد.

3.    پیشنهاد دهید.

در مورد کاری که از خارج از حوزة فعالیتتان است، پیشنهاد دهید. این فرآیند در اکثر مواقع کارآیی دارد و می تواند حیطة کاری شما را توسعه دهد.

4.    « قصدتان را ابراز كنيد.»

در اینجا شما کاری بسیار تحلیلی انجام داده اید. شما هم مالک مسئله و هم مالک راه حل آن هستید. همچنین شما آمادگی اجرای آن راه حل را دارا هستید.

5.    انجام کارتان را  فوري گزارش كنيد.

این کاری خارج از حیطة شما است، اما آن را در شغلتان اجرا کنید. به افرادی که باید از نتیجة کار شما مطلع شوند، گزارش نمایید.

6.    کارتان را انجام داده و به طور مقطعی گزارش نمایید

. مسلماً شما در قالب کار و شرح وظایف خود عمل می نمایید. 

7.    کارتان را انجام دهید.

وقتی کاری جز محورهای وظایف شما است، در واقع در بطن شرح وظایف شما قرار دارد و بنابراین باید آن را عملی سازید. 

ندای اعتماد در عادت هشتم

اعتماد کلید تمامی ارتباطات است. این درست نیست که ما برای موفقیت نیازمند استعداد، انرژی و شخصیت هستیم. در بلند مدت، اینکه ما چه کسی هستیم، به مراتب مهم تر از این است که ما چگونه به نظر مي آییم.

اعتماد برگرفته از ویژگیهای شخصیتی است :

    استحکام شخصیت. اعمال شما مبتنی بر اصول و قوانین طبیعی هستند که عواقب رفتار شما را اداره می کنند.
    بلوغ شخصیت. این نوع بلوغ زمانی بسط می یابد که ما به یک موفقیت فردی می رسیم و در عین حال می توانیم ادب و خوش قلبی خود را حفظ کنیم. 
    ذهنیت بالا. به جای اینکه زندگی را رقابتی برای برنده شدن ببینیم، آن را فضایی از فرصت ها و منابع در نظر می گیریم. شما خودتان را با دیگران مقایسه نمی کنید و همواره از موفقیت آنها شاد می شوید. 

اعتماد دربرگیرندة این موارد است :

    توانایی فنی. یعنی مهارت و اطلاعات لازم برای انجام یک وظیفة خاص.
    دانش نظری. عبارت است ازتوانایی استراتژیک و سیستماتیک فکر کردن نه تاکتیکی اندیشیدن. 
    آگاهی از  تعاملات زندگی. این امر اهمیت زیادی برای سازمان ها دارد تا بتوانند وفاداری مشتریان و عرضه کنندگان خود را حفظ نمایند. 

صدا و سرعت اعتماد در عادت هشتم

برقراری ارتباط در محیطی عاری از اعتماد غیرممکن است. حتی اگر ارتباطات دقیق و روشن باشند، مردم همواره به دنبال معانی و مفاهیم نهانی هستند. اما وقتی اعتماد بالایی وجود داشته باشد، ارتباطات ساده و آسان خواهد بود و اشتباهات به سختی رخ می دهند زیرا افراد به یکدیگر اعتماد دارند: «در این مورد نگرانی نداشته باشید. من این را می فهمم.» هیچ فن آوری برای ایجاد اعتماد خلق نشده است. هیچ چیزی سریع تر از سرعت اعتماد نیست. 

اعتماد در ارتباطات به راحتی قابل از میان رفتن نیست و این اعتماد به ندرت به یکباره رخ می دهد. اعتماد ثمرة اعمال و اقداماتی منظم است که آگاهانه رخ میدهند. سپرده ها و برداشت های ما از اعتماد، تاثیری عمیق بر سطح اعتماد ما در روابطمان دارند.

منابع یک «هيجان دروني» در عادت هشتم عبارتند از :

    نخست به دنبال درک باشید. ما هرگز نمی توانیم درون دیگران را درک کنیم مگر اینکه از اولویت های آن فرد آگاه شویم. ممکن است آن چیزی که برای شما ارجحیت زیادی دارد برای دیگران چنین نباشد. 
    به وعده های خود عمل کنید. هیچ چیزی بیش از نقض قول و وعده، اعتماد را از میان نمی برد. 
    صداقت و درستی. اگر در روابطمان با دیگران، صداقت را جایگزین پنهان کردن اشتباهات نماییم، به اعتمادی بسیار قوی دست خواهیم یافت. 
    مهربانی و ادب. همگان دارای احساسات هستند. کمترین مهربانی و ادب می تواند بیشترین سود و نتیجه را در پی داشته باشد. 
    تفکر برنده – برنده، نه معامله کردن. کلید در هم شکستن ذهنیت برد/ باخت این است که به منافع دیگران به اندازة منافع خودتان توجه کنید. این امر نیازمند شجاعت، اندیشه و خلاقیت است. 
    مشخص كردن توقعات و انتظارات. اکثر ارتباطات در اثر بلندپروازی ها و توقعات بیجا دربارة اهداف و اولویت ها در هم می شکنند. 

وفاداری، عذرخواهی، بازخورد و بخشش در عادت هشتم

    وفاداري در قبال کسانی که حضور ندارند. این یکی از بهترین شیوه های سنجش ویژگی افراد و عمق ارتباط است. وقتی کسی از فردی بد می گوید که حضور ندارد، می تواند در نبود شما نیز همین گونه عمل کند. 
    عذرخواهی. یاد بگیرید، بگویید «اشتباه کردم.» این امر می تواند به یکی از بزرگ ترین و قوی ترین داشته های شما تبدیل شود.
    بازخورد دادن و گرفتن. دادن بازخورد منفی یکی از سخت ترین کارها در ارتباطات است. بسیاری از افراد دارای نقاط کور زیادی هستند اما نمی توانند آنها را رفع کنند زیرا هیچ کس در این زمینه به آنها بازخورد نمی دهد. اغلب افراد می ترسند، ارائه بازخورد موجب لطمه به روابط یا آیندة خودشان شود. در زمان دریافت بازخورد نیز باید همیشه از بازخورد دهنده تشكر كنيد، حتی اگر این بازخورد به شما ضربه بزند. 
    بخشش. بخشش واقعی باعث تحرک در کارها می شود. ما باید خودمان و دیگران را ببخشیم. بهتر است به جای دیگران، بر اشتباهات خودمان تمرکز نماییم و از آنها بخواهیم تا ما را ببخشند. 

 

نداهای درهم آمیخته در عادت هشتم : در جستجوی انتخاب سوم

«انتخاب سوم » جایگاهی بالاتر از حد متوسط و بهتر از انتخاب های اول و دوم است. این امر ماحصل تلاشی خلاقانه است. انتخاب سوم برگرفته از تمایل ما به گوش دادن حقیقی است. ما نمی دانیم آیا این بهترین انتخاب است یا خیر. همة آنچه می دانیم، این است که این انتخاب بهتر از موقعیت فعلی ما است. 
این واقعی نیست که هر دو طرف فقط به برد – برد بیاندیشند. اگر، با گوش دادن دقیق به طرف مقابل، تلاش برای پي بردن به علایق او و همراهی با او، طرف مقابل را مجاب به این تفکر می نماید. اکثر افراد کار سخت فکر کردن به شیوة برد – برد را انجام نمی دهند و از همان اول به دنبال « انتخاب سوم» هستند. شما باید آن قدر تلاش کنید تا به چنین اعتمادی در درون خود برسید نه اینکه به دنبال این باشید که ببینید دیگران چه نظری دربارة شما دارند و آیا فکر می کنند حق با شما است یا خیر.
کلید این کار افزایش توانایی هایتان در برابر آسیب هایی است که به شما وارد می -شود، زیرا صداقت شما در سنجش سیستم ارزشی، باعث امنیت شما می شود. باید در مقابل تاثیر و نفوذ دیگران انعطاف پذیر باشید. 

دو روش برای رسیدن به انتخاب سوم وجود دارد (شکل ذیل). استفادة مکرر از این روش ها باعث ایجاد بازخورد شده و به ایجاد اعتماد کمک می کند. 

 

این دو روش همیشه متوالی نیستند. گاهی اوقات شما با روش اول شروع می کنید و گاهی نیز با روش دوم. هر وضعیتی متفاوت است. هر رابطه ای نیز منحصر به فرد است. این امر نیازمند قضاوت، آگاهی، خود کنترلی و حضور ذهن بسیار بالایی است. 

یک ندای عادت هشتم  : یافتن مسیر بینش، ارزش ها و استراتژی های مشترک 

«تعیین نگرش» به معنای متحد ساختن افراد گوناگون براي هدفي بزرگ است. یک روش برای انجام این کار اعلام بینش، ارزش و استراتژی به افراد است. تعیین نگرش باعث ایجاد نظم در کارها می شود. وقتی همگان در مورد اهمیت موضوعی به توافق رسیدند، آنگاه به معیارهایی مشترک برای عملی ساختن تصمیمات دست خواهند یافت. حالا آنها می توانند بر کارشان تمرکز کنند. چالش اصلی، کمک به ایجاد نگرش و بینش مشترک است. هر کسی که درگیر تبیین بینش و نگرش است، مالکیت ارزش ها و طرح استراتژیک را نیز در دست دارد. 

برای تعیین اولویت ها، نخست باید واقعیت هایی را درک کنید که پیش روی شما قرار دارند. از آنجا که در یافتن مسیر نگرش ها باید به شخصیت ها و برداشت های گوناگونی از واقعیت بپردازید، الگوسازی از اهمیت فوق العاده زیادی برخوردار است. اگر افراد نتوانند به یک نفر یا یک تیم در ابتدای این فرآیند اعتماد کنند، هرگز به شناختی مناسب از کارشان دست نخواهند یافت و حضور آنها کم رنگ خواهد شد. بخش اعظم این فرآیند به هنر الگوسازی رهبر بستگی دارد.

ابزارهای کلیدی این کار عبارتند از تعیین هدف، تبیین بینش، ارزش ها  طرح استراتژیک. این امر مؤید آن است که شما چگونه ارزش ها را به مشتریان و سهامداران منتقل می کنید و در چارچوب های زمانی تعریف شده به اهدافتان دست می یابید. 

تعیین هدف مفاهیم گوناگونی دارد اما سازمان ها نیز همانند افراد دارای نیازهای بنیادی یکسانی هستند :

    بقا: سلامت مالی (جسمی)
    رشد و توسعه : رشد اقتصادی، رشد مشتریان، نوآوری و افزایش توانایی های سازمان (ذهنی)
    معنا، صداقت، مشارکت : خدمات دهی به همة سهامداران و انجام کاری متمایز در جهان (روحی).

 

معنای " نه سود، نه هدف " در عادت هشتم

مادامی که سازمان شما به دنبال ایجاد سودی مستمر در طول زمان باشد، فرصت پرداختن به هدفتان را از دست می دهید. اگر شما هدفتان را روشن کرده باشید و دارای یک طرح استراتژیک مشخص باشید، همگان می توانند وظایفشان را برای کمک به تحقق این طرح و دستیابی به ارزش های سازمان انجام دهند. 

وقتی هدف و طرح استراتژیک به اطلاع همگان رسید، نیمی از مشکل برطرف شده است. در واقع، خلاقیت ذهنی، هیجانی و روحی به وقوع پیوسته است.

خلاقیت فیزیکی چنین است : تعیین ساختار، به کار گماردن افراد مناسب در مشاغل مناسب، تعیین مسیر و کمک به رفع نیازها. 
اگر تعیین نگرش موفقیت آمیز باشد، ارزشها و طرح استراتژیک می تواند اتخاذ هر تصمیم را، هدایت کنند. 
اگر اولویت ها به روشنی مشخص شوند اما افراد هیچ احساس مالکیتی بر استراتژی نداشته باشند، آنگاه قادر نخواهند بود میان نگرش سازمان و وظایف خودشان ارتباط برقرار کنند و در نتیجه توانایی های آنها به خطر خواهد افتاد. 

اعتماد پایین، فرآیندهای نادرست و انبوهی موانع بر سر اجرا، تهدیدی بر ضد کار تیمی هستند. 
سازمان هایی که دارای حسی مشترک در قبال اهدافشان هستند، مانند اداره ها، تیم ها و افرادی که بطور مرتب بر اهدافشان تمرکز می کنند و افرادی که نسبت به مهم ترین اولویت های سازمان، مسئولیت پذیر هستند، می توانند ندای خود را بیابند و فرهنگی قوی و اصولی را ایجاد کنند. تعیین نگرش در همین رابطه است. 

 مفهوم " ندا و نظم در اجرا " در عادت هشتم

برای اجرای مستمر ارزش ها و استراتژی خود بدون اتکا به حضور مستمر رهبران برای هدایت افراد در مسیر درست، باید در کار اتحاد ایجاد نمایید.

این امر دربرگیرندة انجام سه اقدام زیر است :

    استفاده از قدرت فردی، اخلاقی و رسمی برای ایجاد سیستم هایی که استراتژی، بینش و ارزش ها را نهادینه می سازند.
    ایجاد اهداف بلند پروازانه در کل سازمان همراه با بینش، ارزش ها و اولویت های استراتژیک.
    ارایه بازخوردی مستمر از محیط بازار و سازمان. ایجاد چنین اتحادی نیازمند تلاشی مداوم است زیرا شما باید با واقعیت های بسیار متغیری مواجه شوید. 
مطمئن شوید سیستم های ارزشی سازمان یا سیستم های ارزشی شما همخوان هستند. بسیاری از سازمان ها مدعی تلاش های جمعی هستند اما در نهایت برای فعالیت های فردی ارزش قایل می شوند. 

 

قدرت اخلاقی نهادینه شده در عادت هشتم

سازمانهای متحد که واقعاً اصولی هستند، دارای یک قدرت اخلاقی نهادینه شده هستند  و  دارای اين مزايا می باشند : توانایی ایجاد کیفیت، روابط تؤام با اعتماد با سهامداران متفاوت ، و همچنین تمرکز مستمر بر اثربخشی، سرعت، انعطاف پذیری و روابط دوستانه در بازار. 

کلید این اتحاد، با دستیابی به نتایج آغاز می شود. تمایل دارید در بازار به چه نتایجی دست یابید؟ آیا سهامداران شما از سودی که به آنها می دهید، راضی هستند؟ آیا کارکنان و عرضه کنندگان از سود سرمایه گذاریهای ذهنی، فیزیکی، معنوی و هیجانی خود، راضی هستند؟

حالا نگاهی به شکاف میان نتایج و استراتژی خود داشته باشید : «اثربخشی» عبارت است از توازن میان تحقق نتایج دلخواه و ایجاد توانمندی. دستیابی به نتایج است که شما را قادر می سازد، تا در آینده به نتایجی حتی بهتر دست یابید.
برای تضمین دستیابی به اتحاد، یک تابلوی امتیاز تهیه کنید. در حد امکان، همة افراد باید در تهیة این تابلوی امتیاز شرکت کنند و باید در قبال آن مسئولیت پذیر باشند. 
یکی از دیدگاه های جالب ادوارد دمینگ  این بود که بالغ بر 90 درصد مشکلات سازمان ها، سیستماتیک هستند. تلفیق ساختارها و سیستم ها با ارزش ها و استراتژی، یکی از دشوارترین چالش های رهبری است. ساختارها و سیستم ها نمایانگر گذشته هستند : شیوه ها، انتظارات و فرضیات. 

نقش " ندای اعطای اختیارات " در عادت هشتم

نقش اعطای اختیارات توسط رهبران، به معنای  ایجاد یک قرارداد برنده – برنده  دربارة اهدافی است که با بینش سازمان پیوند می خورند و سپس باعث می شوند، افراد نسبت به نتایج مسئولیت پذیر باقی بمانند. 

در اکثر سازمان ها، مدیریت بیش از حد زیاد و رهبری بیش از حد کم است
اعطای اختیارات نتیجة طبیعی اعتماد فردی و سازمانی است که افراد مي توانند، تا توانایی های خود را شناسایی و ابراز دارند. اعطای اختیارات واقعی، کنترل، مدیریت و سازماندهی فردی را افزایش می دهد. 
در سازمان هایی که افراد هر روز بهترین تلاش خود را انجام می دهند، چرخش کارکنان بسیار پایین، بهره وری بالاتر و میزان رضایت مشتریان نیز بیشتر است. ما باید به کارگرانِ آگاه و مطلع خود اختیار دهیم. این کاری است که قبلاً انجام نشده است. 

مدیران باید بر ناتوانی خود در اعطای اختیارات به افراد فایق آیند. به کمک اعطای اختیارات، کنترل از میان نمی رود بلکه به کنترل فردی تبدیل می شود. این امر زمانی رخ می دهد که افراد در مورد راهکارها، سیستم و ساختارها به اجماع نظر می رسند. 
اعطای موفق اختیارات به تعهد مدیریت برای کار با اعضای تیم ها در قالب قرارداد برنده – برنده بستگی دارد. 

قرارداد برنده – برنده در عادت هشتم

ابزار اعطای اختیارات، یک فرآیند برنده – برنده است. این قرارداد نه یک نوع شرح وظایف است و نه یک نوع قرارداد حقوقی. این یک قرارداد اجتماعی و روان شناسی آزاد است که انتظارات و توقعات را شکل می دهد. این قرارداد در وهلة اول در قلب و ذهن افراد نوشته مي شود، و آنگاه بر روی کاغذ مي آيد، لذا به راحتی می توان آن را تغییر داد، زیرا در شرایط تغییر و تحول، باید مجدداً دربارة آن بحث و مذاکره کرد. 

الزامی است مدیراني را به كار گماريد كه تصمیماتی را بگيرند که نتایجی جدی را در قبال بینش و نگرش سازمان به دنبال دارند. 
اعطای اختیارات دربرگیرندة نوعی متفاوت از ارزشیابی عملکرد است. به جای مدیر این شما هستید که باید پیشرفت سازمان را رقم بزنید. خود ارزیابی سخت تر از ارزیابی دیگران است اما در فرهنگی با اعتماد بالا، که دارای سیستم های مفید و ارایة اطلاعات روان و شفاف است، خود ارزیابی نه تنها ممکن بلکه بسیار ساده می شود. 

آنگاه ارزیابی عملکرد در قبال تمامی پرسش های مدیریتی تکامل می یابد : شرایط چگونه پیش می رود؟ شما چه چیزهایی آموخته اید؟ اهداف شما چه هستند؟ چگونه می توانم به شما کمک کنم؟ 

نقش مدیر، فراهم آوردن شرایط اعطای اختیارات، تعیین مسیری روشن و کمک به رفع نیازها است. این تعریفِ یک «رهبر خدمتگزار» است. 
مشاغل تنها به دنبال سنجش رفتارهای گذشتة ما نیستند. بلكه آنها در پي ، بهترین کار در سازمان هستند. این اعطای اختیارات است که باعث ایجاد تعهد و علاقه مندی در کار می شود.

عادت هشتم و نتیجه ای شیرین

پیتر دراکر  می نویسد: « بیشتر آن چیزی که ما مدیریت می نامیم، شامل کارهایی است که کار کردن برای افراد را دشوارتر می سازد.»

مشکل آن است که افراد در تحقق شش عامل اصلی در قبال مدیریت شکست می خورند :

    شفافیت. افراد نمی دانند اهداف و اولویت های تیم یا سازمان چه هستند.
    تعهد. افراد تعهدی به اهداف ندارند.
    تفسیر. افراد نمی دانند برای اینکه به سازمان کمک کنند تا به اهداف و اولویت هایش نایل شود، چه کارهایی باید انجام دهند. 
    قدرت. افراد فاقد سیستم، ساختار یا آزادی عمل برای انجام کارهایشان هستند. 
    همیاری. افراد کارها را در قالب همکاری انجام نمی دهند. 
    مسئولیت پذیری. افراد در قبال یکدیگر احساس مسئولیت نمی کنند. 

سازمان های دارای رهبران بزرگ و افراد بزرگ، می توانند خود را به خوبی اداره کنند.

برای افزایش توانایی خود و تمرکز بر اولویت های برتر سازمانی، باید چهار شیوه را دنبال کنید. این چهار شیوه عبارتند از :

1.    تمرکز بر موضوعات مهم. افراد به طور طبیعی عادت دارند در هر زمان تنها بر روی یک موضوع تمرکز کنند تا کارشان را به نحو احسن انجام دهند. هر چه اهداف بیشتر باشند، امکان تحقق آنها کمتر خواهد بود. تنها بر چند هدف مهم تمرکز کنید. 

2.    ایجاد یک تابلوی امتیاز جذاب. وقتی به افراد امتیاز می دهید ، آنها به شکلی متفاوت نقش آفرینی می کنند. بدون معیارهای دقیق و روشن برای موفقیت، هرگز اهدافی واقعی نخواهید داشت. ممکن است افراد برداشت های متفاوتی از یک هدف داشته باشند. تابلوی امتیاز شما باید مؤید معیارهای کلیدی باشد. برای هر اولویت، سه عنصر را در نظر بگیرید: نتیجة فعلی، نتیجة هدف و مهلت زمانی رسیدن به آن هدف.

3.    اهداف را به عمل تبدیل کنید. ممکن است همة افراد ارشد اهداف را بدانند اما این امر بدان معنا نیست که آنها می دانند چه کار کنند تا به این اهداف برسند. تا زمانی که افراد درک درستی از اهداف نداشته باشند، هرگز نمی توان به آنها نایل شد. 

4.    همة افراد باید در تمامی اوقات مسئولیت پذیر باشند. تیمی که دارای اختیارات است باید برای پیشبرد اهدافش، بر مسئولیت پذیری اعضایش تمرکز نماید. آنها باید از یک روند مناسب گزارش دهی برخوردار باشند تا موضوعات مهم شناخته شوند، موضوعات نه چندان مهم کنار گذارده شوند و پیشبرد اهداف حاصل گردد. مدیران می دانند که تنها بخشی از کارها را خودشان می توانند انجام دهند و باید به کارکنان خود جهت حصول اهداف اختیار بدهند. 

استفادة معقولانه از نداها برای کمک به دیگران در عادت هشتم

عادت هشتم ما را قادر می سازد تا آزادی عمل خود برای دست زدن به انتخاب را افزایش دهیم. ما زمانی به لحاظ فردی رشد می کنیم که ارتباطات خود با دیگران را تعمیق بخشیم. 

ما کارمان را با این منطق آغاز می کنیم که اطلاعات کمی داریم و چه چیزهایی را باید از دیگران بیاموزیم. این منطق نیازمند شجاعت برای پرداختن به اصولی بدون تغییر است که ممکن است مغایر با ضوابط اجتماعی باشد. منطق به اضافة ذهنیت مثبت می تواند باعث یک رهبری مقتدرانه شود.

قدرت اخلاقی ، کارآیی مراجع رسمی را افزایش می دهد. افراد به شدت نسبت به صبوری، مهربانی، دلسوزی و شخصیت رهبران حساس هستند. چنین خصوصیاتی توانایی های دیگران را شکوفا کرده و باعث شناخت رهبر و اصول مورد نظر او می شود. 

ندای درون خود را بیابید. این یک مفهوم همیارانه است : وقتی شما چهار بخش اصلی طبیعت و ماهیت ذاتی خود را توسعه می دهید، می توانید به آخرین حد توانمندی خود دست یابید. 
همچنان که شما از عادت هشتم بهره می برید و ندای درونی خود را می یابید، دیگران را نیز ترغیب می کنید، ندای درونی خود را بیابند، قدرت و آزادی عمل خود برای حل بزرگ ترین چالش ای خود را افزایش دهند و در نهايت می توانید به رفع نیازهای انسانی کمک کنید. 

 

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :

1 . استفان کاوی کیست ؟ | نویسنده ای اثربخش و تاثیر گذار در حوزه فردی و کسب وکار

2 .  درسهای مهم مدیریتی : گام نخست ، خود شناسی مدیران

3 .  چگونه برای آینده کسب و کارمان سناریو ی برنامه ریزی داشته باشیم ؟

4 . رهبری 360 درجه | تأثیر گذاری از هر نقطه ای از سازمان