استراتژی سازمانی راهنمای مدیران و کارآفرینان(مقدمه)

استراتژی - راهنمای مدیران

استراتژی سازمانی هم ذهن و هم زبان ما را درگیر خود می کند. طی سال ها، دانشجویان دانشکدههای بازرگانی (و اساتید آنها) استدلال می کردند که مثلاً چگونه هوندا  توانست با موفقیت، وارد بازار موتورسیکلت ایالات متحده شود. اما در خارج از دانشگاه، این دانشجویان، که حالا مدیر شده اند، اهمیت استراتژی را فراموش می کنند و تا روز بحران نیز آن را به خاطر نمی آورند. آیا استراتژی فقط مخصوص مدیر عامل و چند مدیر ارشد سازمان است؟

زمانی چنین بود. امروزه، این گونه نیست. شرکت هایی همچون الکترونیک دیتا سیستمز   تدوين برنامه هایِ مشارکتیِ برنامه ریزی استراتژیک خود را، با درگیر کردن هزاران کارمند شركت در آنها آغاز نمودند. مشاورانی با نفوذ و تأثیرگذار همچون گری هامل  استدلال می کردند که مدیران عامل باید در فرایند تدوین استراتژی خود به «صداهای تازه» – مدیران جوان و دیگر افراد تازه وارد – توجه نمایند. به علاوه، محصولات جدید و اینترنت نیز می تواند بازتاب و انعکاس یک قضاوت و یک تصمیم درباره استراتژی باشد. این قضاوت همیشه در مورد مدیریت ارشد نیست. مدیران میانی اینتل  توانستند کاری کنند که این شرکت از طریق تولید ریزپردازش گرها به شهرتی جهانی برسد. این در حالی بود که در آن زمان، مدیریت ارشد آن همچنان بر کسب و کار در حوزه تولید تراشه های حافظه تأکید می کرد. 

سه پرسش استراتژی پردازان

 آکادمیک در حال افزایش هستند. (تنها در یکی از کتاب هایی که به تازگی منتشر شده است، 10 نظریه در باب استراتژی طرح شده است.) شرکت های مشاوره استراتژی نیازمند فضایی تازه هستند، تا ایده های تازه را هر چند ماه یک بار ارایه كنند.

 اما واقعاً چه باید کرد؟ مطالبی که در ادامه به صورت خلاصه آمده است، یک ارزیابی کلی و متمرکز بر تعدادی از ایده های کلیدی و دیدگاه های نظریه پردازان است. اما هر کسی باید کارش را از جایی آغاز کند و یک روش مفید، آن است که از خودتان سؤالاتی را بپرسید که استراتژی پردازان باید به آنها پاسخ دهند.

سه مورد از رایج ترین و مهم ترین پرسش ها در حوزه کسب و کار عبارتند از:

یک شرکت باید وارد چه کسب و کاری شود؟

توانمندی های شركت چه هستند و آیا تناسب خوبی میان توانمندی ها و کسب و کار شركت وجود دارد یا خیر؟

پاسخ به این پرسش ها به شما کمک می کند تا گزینه های استراتژیک شرکت خود را ارزیابی نمایید. 

1. در چه حوزه هایی باید تلاش کنیم (و چرا)؟

این پرسش، در زمره نخستین سؤالاتی است که نظریه پردازان استراتژیک مطرح می کنند. این امر در واقع به یکی از معروف ترین ابزارهای مدیریتی در ماتریس تجزیه و تحلیل گروه مشاوره بوستون تبدیل شده بود. بدون شک، اوج آن رویکرد «تعیین جایگاه»  بود که برای نخستین بار توسط مایکل پورتر  استاد دانشکده بازرگانی هاروارد  ارایه شد. پنج عامل و نیروی مطرح شده توسط پورتر، چارچوبی را برای تجزیه و تحلیل یک صنعت، در اختیار استراتژی پردازان قرار داد و نقشه ای برای تعیین جایگاه استراتژیک و قابل دفاع یک شرکت ترسیم نمود. کتاب پر فروش او با نام" استراتژی رقابتی" نمایانگر سه استراتژی کلی است: رهبری هزینه، تنوع سازی و تمرکز. 

2. چه چیزهایی را باید به کار بگیریم؟

پرسش اول بر دنیای بیرونی متمرکز بود، اما پرسش دوم بر توانایی های خود شرکت مبتنی است. در این راستا، تدوین استراتژی داخلی بر این ایده مبتنی است: آنچه شرکت می تواند انجام دهد، نشان دهنده آن كاري است که می بایست انجام دهد. ایده توانایی های محوری  -که دو دهه پیش توسط هامل و سی. کی. پراهالاد  مطرح شد- صرفاً بیانگر این موضوع نیست اما تا حدی زیادی در همین طیف قرار می گیرد. شرکت فدرال اکسپرس  دارای یک توانایی محوری در زمینه بسته بندی مرسولات و تحویل آنها است. این موضوعی است که نویسندگان کتاب "رقابت برای آینده" بدان پرداخته اند. این توانمندی نشانگر تخصص عمیق یک شرکت در استفاده از فن -آوری های بارکد ، ارتباطات بی سیم، مدیریت شبکه و برنامه ریزی است. 

مانند تعیین جایگاه، هدف اصلی این رویکرد درباره استراتژی، در طول زمان تکامل یافته است. مثلاً جان کای  - مدیر سابق دانشکده بازرگانی دانشگاه آکسفورد- استدلال می كند که توانایی ها و صلاحیت های اصلی و محوری، تعریف کاملي از مزایای رقابتی یک شرکت نیست. کای كه از حامیان ايده اي است كه امروزه با نگرش مبتنی بر منابع شناخته میشود، استدلال می كند که استراتژی -پردازان باید تمامی منابع موجود شرکت خود به ویژه آن دسته از منابعی را که قابل باز تولید توسط رقبا نیستند، به دقت مد نظر قرار دهند. این «توانمندی های شاخص»  همان توانمندی های محوری مد نظر هامل و پراهالاد نیست. این توانمندی ها شامل محصولات انحصاری، برند و شهرت قوی، جایگاه مناسب در صنعت، تخصص و دانشی که در طول زمان توسعه می یابد و الگوي ارتباط با عرضه کنندگان و مشتریان نیز هست. کای در مقاله ای در تایمز مالی  می نویسد: «شرکت هایی که این منابع را نادیده بگیرند در واقع از یک کاغذ سفید که هیچ چیزی روی آن نوشته نشده است، به عنوان استراتژی خود استفاده می کنند.»

3. آیا توانمندی های ما با جایگاه ما متناسب هستند؟

نهایتاً، توانایی های ما باید متناسب با جایگاه ما در بازار باشد. خیلی خوب نیست که بر جایگاهی تمرکز کنیم که نمی توانیم آن را حفظ کنیم. توسعه توانمندی ها و قابلیت هایی که هیچ گونه مزیت رقابتی را در پی ندارد، کاری عبث است. مقاله تاثیرگذار مایکل پورتر با نام «استراتژی چیست؟» دقیقاً بر همین نکته تأکید می کند. 

پورتر می گوید نگاهی به شرکت های هواپیمایی داشته باشید. شرکت خطوط جنوب غرب  در رأس رقابت قرار گرفته است. علت این امر، نبودن زرق و برق اضافی یا یک استراتژی کاهش هزینه نیست -که هر کسی می تواند از آن تقلید کند- بلکه علت اصلی، آن است که تمامی توانمندی های این شرکت با جایگاه استراتژیک آن تناسب دارد. این شرکت کارش را تنها بر یک نوع هواپیما متمرکز کرده است. این شرکت، فرودگاه ها و مسیرهای مناسب برای این نوع هواپیما را انتخاب کرده است و بنابراین از تاخیرهای پر هزینه جلوگيري کرده است. به گفته پورتر، مزیت رقابتی ریشه در یک توانایی محوری منفرد ندارد، بلکه به سیستمي جامع از فعالیت های گوناگون متکی است. هر فعالیتي، فعالیت دیگر را تقویت می کند و همین کاری است که شرکت هواپیمایی جنوب غرب انجام داده است. رقبا تاکنون نتوانسته اند به جایگاه این شرکت ضربه بزنند، زیرا آنها از این توانمندی برخوردار نیستند. 

هاروارد بیزینس ریویو mhi.ir

ادامه:  استراتژی سازمانی - چگونه تدوین می شود ( پایانی)

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید : 

1 .   به چه نحو، کسب و کاری مجازی می تواند بر مشکلات مدیریتی خود فائق آید ؟ | چگونه کسب و کاری مجازی را بصورت کاربردی، مدیریت کنیم ؟

2 .  ارتباط هوش هیجانی و رهبری چیست ؟ |رهبران و کارآفرینان، برای موفقیت ،چگونه هوش هیجانی را در محیط کسب و کار اجرا کنند ؟

3 .    هشت کلید طلایی برای رهبری در کسب وکار | چرا رهبران، پس از اقدام، سئوال می کنند |درسهایی از بیل گیتس |گزیده هایی از مدیریت اثربخش

4 .    مفهومی نوین از استراتژی ( راهبرد ) و کسب و کار | دیدگاه سی. کی. پراهالاد 

5 .   ایده ها به مثابه هنر،گفتگو با جیمز گارنر مارچ، اندیشمند نامتعارف در حوزه مدیریت، رهبری و علوم اجتماعی