چگونه برنامه استراتژی را برای کسب و کار تدوین کنیم ؟

معرفي كتاب

برنامه ريزي استرات‍‍ژيك كسب و كار

نوشتة كوگان پيج 

اكثر مديران ارشد فكر مي¬كنند چگونگی تدوین واجرای استرات‍ژي شركت يا واحد استراتژيك خود را بلد هستند. مشكلي كه آنها پيش رو دارند اين است كه رويكردشان:

•    ويژه و در قبال پاسخ به يك موقعیت  خاص نيست؛
•    متمركز بر وظايف يا فعاليتهاي محدود در شركت است؛
•    فرآيندي جامع و سازمان يافته نيست؛
•    به طور كامل اجرا نمي¬شود.

استراتژي كه آنها تدوين مي¬كنند، منسجم نيست و در زمان بحرانهاي اقتصادي يا صنعتي تغيير مي¬كند. شركتهايي كه قادر نيستند حتي در يك دورة 3 تا 5 ساله استراتژی واحدی را پیگیری کنند، قدرت عملكرد بالايي ندارند. يك استراتژي منسجم و قاطعانه نيازمند پيگيري جذاب¬ ترين اهداف استراتژيك، تمركز منابع كسب و كار بر آنها و تلفيق سازمانها، سيستمها و فناوريها براي كمك به پيشرفت شرکت ست. 
تحقق تمركز در يك شركت كار ساده¬اي نيست. بسياري از اعضاي تيم رهبري از طريق موفقيت كامل در يك حوزة تخصصي خاص به اين جايگاه رسيده¬اند هر چند كه ممكن است در حوزه¬هاي متفاوتي كار كرده باشند. این افراد گرايش به ذهنيتي دارند كه بر اساس تجارب قبلي در ذهن آنها شكل گرفته است. كنار هم قرار دادن همة اين تجارب براي ايجاد و تدوين يك استراتژي،  مي-تواند يك نقطة قوت باشد اما اين كار نيازمند يك فرآيند منسجم است تا تضمين شود كه همة اعضاي تيم رهبري، خود رامالك آن استراتژي می دانند. 

 سالها پيش، من مفهوم برنامه¬ريزي استراتژيك كسب و كار را مطرح كردم و هدف شركت، اهداف كسب و كار، اهداف عملكرد و برنامة اقدام را در يك چارچوب تلفيق نمودم. اين رويكرد در بيش از 80 شركت در اروپا، آمريكاي شمالي و آسيا به اجرا درآمده و در اكثر آنها کار آیی خود را به اثبات رسانده است. بالغ بر 700 مدير ارشد كه 75 درصد آنها رييس هيات مديره يا مدير عامل بودند، در سمينار دو روزة من حضور يافتند. بسياري از كساني كه اين سيستم را اجرا كرده¬اند، به من گفتند كه اين رويكرد چقدر در توسعة قدرت رقابتي، استراتژيهاي پايدار ، اجماع نظر و تعهد در بين تيم رهبري و مشاركت فعالانة كارمندان موثر  بوده است. 

هدف از اين رويكرد، تضمين آن است كه تيم رهبري مالك استراتژي است و مديران و كاركنان نيز مالك برنامة اقدام  سازمان هستند. اين ،كليد اجراي موفق يك استراتژي است. 

اين رويكرد به صورت يك موج نيست بلكه يك فرآيند منسجم كسب و كار براي توسعة عملكرد وارتقای  جايگاه رقابتي يك شركت است. اگر تيم رهبري مي¬خواهد رويكرد جديدي را در قبال كسب و كارش بيازمايد، مي-تواند اين رويكرد را با سيستم خود در هم آميزد. البته اين رويكرد بايد بخشي از يك استراتژي جامع باشد نه يك اقدام و ابتكار مجزا. اينترنت و تاثير تجارت الكترونيك ، همگي در قالب اين رويكرد قرار دارند.

 
در جهان بسرعت در حال تحول کنونی ، استراتژي بايد بتواند دربرگيرندة تمامي تغييرات بنيادي و تضمین کننده توسعة مستمر باشد. بخش مربوط به مفاهيم استراتژيك كه عمدتاً عملکرد سه سال اخير را در برمي-گيرد، تيمهاي رهبري را قادر مي سازد تا چرخة استراتژي، عقايد مربوط به اينكه  چگونه مي توان يك استراتژي جامع را تعيين و اجرا كرد و همچنين استراتژيهايي براي رقابت در عرصة خدمات، محصولات و بازارهاي موجود را درك كنند. 
تمامي تيمهاي رهبري و مديريت ارشد كه من مي¬شناسم، تحت فشار زمان  هستند.هميشه بايد جلوتر از زمان حركت كرد. اكثر اين تيمها ساعاتی طولاني را صرف مديريت كسب و كار  خود مي¬كنند، سفارشهای جديد مي-گيرند، سعي مي¬كنند كارآيي خود را به طور مستمر افزايش دهند و تضمين مي¬كنند كه توقعات كوتاه مدت مالكان خود و بازار را برآورده نمايند. 

اين رويكرد استفاده¬اي كامل و بهينه از زمان دارد. به كمك اين رويكرد، دو تا چهار ماه زمان معمول براي تدوين يك استراتژي جامع و قاطع كه باعث ايجاد مزاياي رقابتي جديد مي¬شود و تمركز كل كسب و كار بر استفاده بهتر از منابع فكري، مديريتي، انرژي و غيره را به دنبال دارد، به حدودپنج روز کاهش می یابد. 

يك استراتژي روشن كه برای كاركنان، مشتريان و تمامي سهامداران قابل درك است و از حمايت همه¬گير تيم رهبري و هيات مديره برخوردار است، براي موفقيت هر سازماني الزامي است. برنامه¬ريزي استراتژيك، رهبران شركتها را قادر مي¬سازد تا اين استراتژي را تدوین كنند.