چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ( بخش اول توسعه به چه بهایی) ؟

چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ؟ 

رهبری عنان گسیخته در سازمان ها
نقش مخرب فوق ستاره ها 

اگر فکر می کنید بسیاری از مدیران بر این اعتقاد هستند که «حق با آنها است»، درست می اندیشید. تحقیق نشان می دهد یکی از ویژگی هایی که باعث پیشرفت فردی می  شود، اعطای اختیار و قدرت به دیگران است که برای یک رهبری موفق الزامی است. 

تمایل به پیشرفت، یک منبع مهم قدرت در کسب و کار هم برای مدیران و هم برای سازمان های تحت رهبری آنان است. این امر باعث ایجاد قدرت و انرژی می-شود که به توسعه کمک کرده و باعث می شود که شرکت ها عملکرد خوب خود را برای مدتی طولانی حفظ کنند. ما به مدت 35 سال به ارزیابی انگیزة مدیران پرداختیم و شاهد بودیم که طی دو دهة گذشته، اصلی ترین انگیزة اکثر مدیران، پیشرفت بوده است. شرکت ها نیز از این روند منتفع شده-اند: بهره  وری افزایش یافته و نوآوری نیز که بر اساس پروانه های انحصاری ساخت صادر شده ،در هر سال سنجیده می شود، به اوج خود رسیده است.

در کوتاه مدت ممکن است رهبران فوق ستاره خیلی موفق باشند اما انگیزة پیشرفت دارای یک جنبة تاریک است. تمرکز بیش از حد بر وظایف و اهداف یک مدیر یا شرکت( اهداف درآمد یا فروش ) می تواند در طول زمان عملکرد را نابود کند. فوق ستاره ها تمایل دارند تا به دیگران فرمان دهند نه اینکه دیگران را مدیریت و به آنها کمک کنند. آنها غالباً توجهی به مشکلات ندارند و فراموش می کنند که اطلاعات مهم را در اختیار دیگران قرار دهند. آنها توجه چندانی به نظرات دیگران ندارند لذا عملکرد تیم آنها دچار مشکل می شود و تنها هدفشان، دستیابی به همان پیشرفتی است که مد نظر دارند. 

تمرکز بیش از حد بر پیشرفت، می تواند اعتماد و روحیة افراد را از بین ببرد، بهره     وری نیروی کار را کاهش دهد و اعتماد به مدیریت را در داخل و خارج از سازمان خدشه دار کند. در حالی که سودآوری و نوآوری طی دو دهة گذشته رشد کرده اند، اعتماد عمومی در شرکت-های بزرگ کاهش یافته است. در روش مدیریتی  ، ما شاهد بودیم که رهبران بسیار مستعد ، ضربه خوردند و از صحنه محو شدند زیرا فشار بیشتری را بر خودشان و کارکنانشان برای تولید اعمال می کردند.

در راس این افراد، رهبرانی همچون جفری اسکیلینگ  از شرکت انرون  وجود دارند که جزء فوق ستاره های کلاسیک بودند  و فقط به نتایج فکر می کردند بدون اینکه به نحوة دستیابی به آنها توجه داشته باشند. او هر مدیری که مانع پیشرفتش می شد را از سر راه خود برمی داشت. افراد و مدیران بسیاری همچون اسکیلینگ وجود دارند که در راس تیترهای خبری نیستند اما آسیب های مهمی را باعث می شوند. مثلاً فرانک  را در نظر بگیرید که مدیر عامل نتیجه گرای یک شرکت بزرگ تولید لوازم الکترونیکی بود. او آن قدر خود محور و به فکر پیشرفتش بود که کل تیم مدیریت را نادیده می گرفت. او فردی درون گرا، متکبر و پر توقع بود که هرگز به سخنان دیگران گوش نمی کرد. در عرض کمتر از چهار سال که شرکت در بحران قرار گرفت و اعضای تیم ارشد رهبری تهدید به ترک شرکت کردند، اخراج شد. 
حتی اگر تمرکز بر پیشرفت باعث اخراج یک مدیر نشود، می تواند دوران شغلی او را به خطر اندازد. جان  که یک وکیل برجسته است، شریک و وارث یک شرکت بزرگ حقوقی در نیویورک بود. او نمی توانست همکارانی را تحمل کند که انگیزه ای کمتر از او داشتند. او توقعات زیادی از همکارانش داشت. عقاید مخالف او رواج یافتند و سرانجام شرکت او آن قدر خلوت شد که مجبور شد تنها در یک اطاق بنشیند و کار کند. اگرچه او با داشتن تنها دو منشی در پرونده های مختلفی برنده شد اما هرگز بیش از این به توفیقی دست نیافت. 

عامل توسعه در قبال پیشرفت

این عاملی است که همواره باید وجود داشته باشد. اکثر افراد در فرهنگهای غربی، از طفولیت یاد می-گیرند تا برای پیشرفت ارزش قایل شوند. برای برخی افراد، این یک موضوع ذاتی است. آنها فقط فکر نمی-کنند که پیشرفت مهم است بلکه آن را احساس می کنند. پیشرفت یک حق طبیعی برای آنان است. این موضوع را از فوق ستارگانی همچون کارین مایهیو  بپرسید که نایب رییس شرکت هلث نت  است که یک شرکت بزرگ ارایة خدمات پزشکی است. او در زمانی که به نظر می رسید به پیشرفت بزرگی دست یافته و احساس سربلندی می کند، می-گفت: «واقعاً احساس خوبی دارم.» در چنین شرایطی او واقعاً هیجان زده و شاد بود. 

دیوید مک     کللند که استاد روان  شناسی در هاروارد بود، بخش اعظم دوران شغلی خود را صرف تحقیق در مورد موضوع انگیزش و نحوة تاثیرگذاری آن بر رفتار رهبری کرد. او پیشرفت – تحقق یا رسیدن به معیاری در قبال رشد عملکرد فردی – را یکی از سه عامل درونی  می     داند که مؤید نحوة رفتار ما هستند (او آنها را «انگیزه-های اجتماعی» می     نامد). دو مورد دیگر عبارتند از ارتباط – حفظ ارتباطات نزدیک فردی – و قدرت که دربرگیرندة قدرت و تاثیرگذاری بر دیگران است. او معتقد است که انگیزة قدرت دارای دو شکل است: فردی یعنی اینکه رهبر از طریق کنترل دیگران و به وجود آوردن احساس ضعف در آنها، قدرت می  گیرد؛ و اجتماعی یعنی اینکه قدرت رهبر برگرفته از اختیار دادن به دیگران است. تحقیقات نشان می     دهند که رهبران کاریزماتیک به شدت تحت تاثیر قدرت اجتماعی هستند؛ قدرت فردی اغلب مرتبط با استثمار زیردستان است. 

تحقیق مک  کللند نشان می دهد که هر کسی دارای سه انگیزه است. اگرچه ما معمولاً به آنها توجه نمی     کنیم اما آنها باعث بروز نیازها و نگرانی     هایی در ما می-شوند که به رفتارهای خاصی می انجامند. رفع این نیازها به ما احساس رضایت داده و به ما انرژی می-بخشد. لذا ما این رفتارها را تکرار می کنیم که مشخص نیست به نتایج مد نظر ما می انجامند یا خیر.
مک کللند بر این باور بود که در بین این 3 انگیزه، پیشرفت بیشترین تاثیر را بر موفقیت سازمانی و حتی ملی دارد. او در کتابش به نامة جامعة پیش     رونده که نمایانگر تحقیق او در باب این موضوع است و برای نخستین بار در سال 1961 منتشر شد، به این موضوع پرداخت که پیشرفت در یک کشور ناشی از رشد سریع ملی است زیرا کاهش آن باعث نزول رفاه اقتصادی می شود. در تحقیق دیگری، او رابطه ای مستقیم را میان پروانه-های انحصاری صادر شده در یک کشور و سطح پیشرفت به عنوان یک انگیزه نشان داده است. 

اما مک کللند به جنبة دیگری از پیشرفت هم پرداخته است: تمایل به ضربه زدن و منزوی کردن دیگران و از میدان به در کردن آنها. او می     گوید: «برخی از افراد فوق ستاره  آنقدر به دنبال یافتن نقایص یک هدف هستند که ممکن است به ابزاری که برای رسیدن به آن هدف به کار می     گیرند، توجه ننمایند.» او در کار بعدی خود، استدلال کرد که انگیزة کارآمدترین رهبران، اجتماعی است: «آنها تلاش های خود را معطوف به کمک به دیگران برای نیل آنها به موفقیت می-کنند.» 

ما تحقیق و ارزیابی مک کللند از انگیزه های مدیران را ادامه دادیم و اطلاعاتی را در خصوص بیش از 40000 نفر جمع آوری و بررسی کردیم. ما تصاویری را به آنان نشان دادیم و از آنها خواستیم دربارة هر تصویر داستانی بنویسند. کارشناسان به این داستان های خیالی که نشانگر حضور ذهن و قدرت یک یا چند انگیزة افراد بودند، امتیاز دادند. در این تحقیق که از اواسط دهة 1980 آغاز شد، امتیازات مربوط به پیشرفت افزایش یافتند در حالی که عامل قدرت کاهش یافت و ارتباط کم و بیش ثابت ماند. 

ما نمی توانیم به درستی مشخص کنیم که چه چیزی باعث رشد امتیازات پیشرفت شده اما بر این باوریم که عوامل سازمانی، بازاری و اقتصادی در این زمینه نقش داشته اند. مثلاً رشد کیفیت محصولات در دهة 1980 با تاکید بر رشد مستمر، بدون شک باعث افزایش فوق ستاره هایی شد که ذاتاً به دنبال پیشرفت مستمر بودند. اما پس از آن، موج رکود و تعدیل نیروها فراگیر شد که باعث تأکید فزاینده بر عملکرد و رشد در کوتاه مدت شد. مجدداً، هر دو هدف به نفع فوق ستاره     هایی بودند که می خواستند نیازهای فردی خود را رفع کنند و بر چالش عملکرد همیشه در حال افزایش غلبه کنند. نهایتاً، عصر شبکه  ها، تعداد زیادی از نوآوران و کارآفرینان – که انگیزة زیادی برای پیشرفت داشتند – را به مدیران تبدیل کرد. 
دلیل این موضوع هر چه که باشد، افزایش در این امتیازات با افزایش در دیگر شاخص     های مک     کللند برای توسعه – به ویژه رشد اقتصادی و نوآوری – همراه گردید. عملکرد سازمانی و نوآوری رشد کردند که این امر را  می توان در توسعة بازار سهام و میزان پروانه های انحصاری ایالات متحده شاهد بود. اما در اخلاق کسب و کار نیز لغزش رخ داد و در نتیجه رسوایی-های شدید مالی و کاهش اعتماد عمومی در شرکت های بزرگ رخ دادند.

شش سبک رهبری

علیرغم امتیازات یک پیشرفت ذهنی، مدیرانی که انگیزة فراوانی برای پیشرفت دارند، می     توانند فضای کاری یک شرکت یا یک گروه و در نتیجه توانایی آنها برای کارآیی خوب را تضعیف کنند. این بدان دلیل است که انگیزة رهبران بر روش رهبری آنها تاثیر می-گذارد. طی تحقیقات انجام شده در سال     های متوالی، شش سبک رهبری را تعیین کردیم که مدیران از آنها برای ایجاد انگیزه، تشویق، هدایت و توسعة دیگران استفاده      می     کنند. این سبک     ها و رویکردهای عبارتند از: رهنمودی (دستوری) که دربرگیرندة قدرت و گاهی اوقات رفتار هستند؛ نگرشی که متمرکز بر شفافیت در کار و ارتباطات می     باشد؛ رابطه     ای که بر هماهنگی و ارتباطات تأکید می     کند؛ مشارکتی که به معنای تعامل روح دموکراتیک است؛ پیشتازی      که قهرمان-بازی     های فردی مشخصة آن است؛ و هدایتی که بر توسعه و مشاورة بلند مدت متمرکز است. 
یک سبک به عنوان بهترین سبک رهبری وجود ندارد. هر یک از آنها نقاط ضعف و قوت خود را دارند. مثلاً سبک رهنمودی در زمان بحران     ها یا هنگامی مفید است که رهبری باید یک نیروی ضعیف را اداره کند اما زیاده-روی کرده و ابتکار و نوآوری آنان را سرکوب می     کند. رویکرد رابطه     ای برای شرایطی مفید است که استرس بالا است یا کارمندان دچار بحران     های شخصی هستند. اثربخش-ترین نوع آن، استفاده از سبک  رابطه     ای همراه با سبک     های مشارکتی یا نگرشی است. پیشتازی می     تواند در کوتاه مدت مؤثر باشد اما به تدریج روحیة کارکنان را تقلیل داده و در بلند مدت افراد را فرسوده می-سازد. 

کارآمدترین رهبران از هر شش سبک بهره می برند و در زمانی مناسب، هر یک از آنها را به کار می گیرند. البته یک مدیر هر زمان که راحت باشد، از این سبک ها استفاده می کند که این امر نشانگر انگیزة غالب فرد همراه با سطح فشار موجود در محیط کار است. عمدتاً، افرادی که انگیزة پیشرفت دارند، تمایل دارند در محیط های کم فشار فعال باشند اما وقتی فشار وارده بر آنها زیاد باشد، به سراغ سبک رهنمودی می روند.

 
جان، وکیل پیشرفت مدار ما، تمایل داشت تا خودش را درگیر تمامی جزییات کار موکلانش کند. او هرگز از دیگر اعضای تیمش احساس رضایت نمی کرد و مستمراً آنها را در رتبة دوم و پایین تر از خودش می دانست. او گزارش های خوب را بازنویسی می کرد و ادعا می کرد که آنها به طور کامل منطبق با معیارهای او نیستند. همچنان که کار و فشارها افزایش می یافتند، او پرتوقع تر می شد، به مخالفت با دیگران می     پرداخت و آنها را به بی     کفایتی متهم می نمود.

 
تعجب آور نیست که این گونه پیشتازی باعث سرکوب آن دسته از نگرش های موجود در محیط کار همچون انعطاف-پذیری، مسئولیت  پذیری، تعهد تیمی و میزان مرتبط با عملکرد می     شود که به داشتن عملکردی بالا کمک می     کند. بر عکس، افراد دارای قدرت اجتماعی، طبیعتاً تمایل دارند تا در محیط     های کم استرس کار کنند و تحت فشار، از سبک نگرشی استفاده کنند. مثلاً لوک  را در نظر بگیرید که یک مدیر ارشد است که ما با او کار کردیم و به خاطر مشاوره     هایش شناخته می     شود. وقتی که لوک متوجه شد یکی از زیردستانش با او در مورد یک تصمیم کاری مخالف است و تصمیم گرفته تا با رییس هیات مدیره صحبت کند، او واکنشی ناشی از خشم و عصبانیت نشان نداد در حالی که اکثر افراد چنین خواهند کرد. در عوض، او این فرد را در این زمینه هدایت کرد که چگونه از رویکردی اثربخش در ملاقاتش با رییس هیات مدیره استفاده کند. او توانسته بود بعدی فردی و شخصی جایگاهش را کنار گذارده و تصویری بزرگ تر را در نظر بگیرد. لوک به او گفت:     «نمی-خواهم بیش از پیش به او آسیب بزنم. من می خواهم که او یاد بگیرد، منتفع شود و رشد کند. نمی دانم شاید روزی او بتواند شغل مرا داشته باشد.»

برای نگریستن به اینکه چگونه انگیزه ها و سبک رهبری بر فضای عملکرد یک گروه تاثیر می  گذارد، ما به بررسی 21 مدیر ارشد در شرکت آی     بی     ام پرداختیم. همة آنها رهبری تیم های مسئول تعاملات جهانی با اهداف درآمدی چند میلیون دلاری را بر عهده داشتند. ما هر مدیر را با استفاده از شش ویژگی دربارة عملکرد بالا همچون انعطاف پذیری و شفافیت در کار بررسی کردیم. 11 مدیر فضایی را ایجاد کرده بودند که  گزارش های آنها نمایانگر محیطی قوی و نیروبخش بودند. سایر مدیران فضایی ساخته بودند که گزارش هایشان نمایانگر محیطی خنثی و بی انگیزه قلمداد می شدند. در عرض یک سال، تیم     های دارای فضای قوی و نیروبخش، 711 میلیون دلار بیشتر از تیم های دارای محیط خنثی و بی انگیزه درآمد کسب کردند. پیشرفت، عامل برتر برای تمامی این 21 مدیر بود. اما مدیرانی که فضایی قوی و نیروبخش داشتند، امتیازاتی به مراتب بیشتر از سایر مدیران کسب کرده بودند. 

در میان رهبرانی که فضایی خنثی و بی انگیزه خلق کرده بودند، سبک برتر پیشتازی بود که رشد و توسعة کوتاه مدت محرک اصلی آن البته به هزینة قربانی کردن سودآوری بلند مدت بود. در حقیقت، توسعة درآمد کوتاه مدت تیم های دارای فضای ضعیف تر، بیشتر از سایر گروه ها بود. اما بخش اعظم این درآمد برگرفته از قهرمان بازی های فردی بود – رهبران فقط به رشد خودشان می پرداختند تا رشد سازمانشان. رهبرانی که فضایی نیروبخش و با عملکرد بالا خلق کرده بودند، نتایج بهتری را از طریق طیف گسترده ای سبک ها به دست آورده بودند و در شرایط مختلف، سبکهای مختلفی را انتخاب می     کرند. آنها قدرت خوبی در قبال رویکردهای نگرشی، رابطه ای مشارکتی و هدایتی داشتند و کمتر به رویکردهای رهنمودی و پیشتازی اتکا می کردند. آنها به جای دستور دادن به افراد یا اتکا به قهرمان بازی-های فردی، نگرش های خوبی ارایه  می کردند، حس تعهد پذیری افراد را تحریک می کردند و آنها را هدایت می نمودند. همچنین آنها تعامل بیشتری با افراد داشتند و اجماع نظر را در حوزه ای که رهبری می کردند، ایجاد نموده بودند. 

ادامه :  چرا برخی رهبران مدیریتی نقشی مخرب دارند ( بخش دوم جایگاه انگیزه و فرهنگ ) ؟