استراتژی ( راهبرد ) به موقع | خلاصه کتاب پیتر ناوارو
خلاصه کتاب : استراتژی ( راهبرد ) به موقع
مدیریت چرخة کسب و کار به عنوان مزیت رقابتی
نوشتة : پیتر ناوارو
چکیده :
چرخة کسب و کار تأثیری عمیق بر آینده و سرنوشت بسیاری از کسب و کارهای کوچک و بزرگ ، کارمندان و سرمایه گذارانی دارد که به آنها وابسته اند. این کتاب راهنمایی جامع برای مدیریت استراتژیک چرخة کسب و کار است.
این کتاب به شما می گوید ، چگونه چرخة کسب و کار و چرخه های صنعتی و حتی سطح پیش بینی نشدة رکود اقتصاد نوین را مدیریت و اداره کنید ، ونیز چگونه هر جنبه از استراتژی، شیوه ها و فعالیتهای کسب و کار خود را با هم تلفیق کنید تا بتوانید به بازتابی از اوضاع متغیر کسب و کارتان دست یابید، نه اینکه از کنار آنها به سادگی بگذرید .
همچنین به سادگی خواهید آموخت که چگونه پیامهای بازاریابی و خطوط تولید خود را با «اوضاع متغیر» چرخة کسب و کار تلفیق نمایید؛ برای پیش بینی رکودها، بهبودها و تحولات، اقدام به مدیریت تولید و موجودی کالاهای خود نمایید؛ اقدامات لازم را برای مذاکره و دستیابی به معاملات بهتر انجام دهید؛ از قراردادهای بلند مدت برای مقابله با تورم استفاده کنید؛ قبل از یک رکود بزرگ کارکنان را تعدیل کنید؛ در زمان رونق کارتان، سریع تر از دیگران نیرو استخدام نمایید؛ چگونه کارکنان بهتر را با دستمزدهای کمتر به کار بگیرید؛ و چگونه ادغام ها، اکتسابها و سرمایه گذاری های استراتژیک را به موقع انجام دهید. مهم نیست که در چه بازاری فعال هستید، این کتاب می تواند به شما کمک کند تا سودآوری خود را در هر روز، در هر فصل و در هر سال افزایش دهید.
به علاوه این کتاب به شما نشان خواهد داد که:
چگونه از اغتشاشات و بی نظمی های ناشی از بی ثباتی چرخة کسب و کار سود ببرید.
چگونه استراتژیها و روشهایی را برای سود بردن از هر مرحلة چرخة کسب و کار اجرا کنید.
چگونه رکود اقتصاد کلان و شوکهای ژئوپلتیک ناشی ازافزایش قیمت نفت، جنگ، تروریسم ، خشکسالی ، امراض و...را مدیریت کنید.
چگونه فعالیتهای مختلف همچون امور مالی، زنجیره های عرضه، تولید، بازاریابی، منابع انسانی و غیره را با چرخة کسب و کار تلفیق کنید
چگونه به عنوان یک مدیر عامل، یک استراتژی پرداز یا یک سرمایه گذار از این اطلاعات استفاده کنید.
مقدمه استراتژی ( راهبرد ) به موقع
همچنان که خورشید طلوع و غروب می کند، چرخة کسب و کار از نقطة اوجی روشن، سالم و درخشان به نقطه ای تاریک و راکد رسیده و بعد دوباره اوج می¬گیرد. روند کاری اکثر شرکتها نیز دارای چنین فراز و نشیبی است هر چند که برخی شرکتها به شدت شکست می خورند و دیگر نمی توانند طلوع کنند. به همین صورت، هزاران شغل ایجاد و هزاران شغل دیگر محو می شوند.
چرخة کسب و کار تأثیری عمیق بر آیندة بسیاری از کسب و کارها دارد. این یکی از مهم ترین شاخصه های سودآوری شرکتها و عملکرد قیمت سهام است.
بنابراین، چگونه یک تیم مدرن مدیریتی می تواند به لحاظ استراتژیکی و تاکتیکی، در بحبوحة بحرانهای گوناگون و مراحل مختلف چرخة کسب و کار دست به مدیریت بزند و نسبت به رقبایش، به مزایای رقابت دست یابد.
صدها شرکت پاسخ این پرسش چالش برانگیز را بررسی کرده اند که در بین آنها شرکتهای بزرگی همچون سیتی¬گروپ ، دوپونت و عاملانی کوچکتر همچون اکسیلینکس و آیسیس دیده می شوند.
استراتژیها و شیوه های مدیریت ارشد چرخة کسب و کار
در هر کاری و حتی در عشق و جنگ، بدیهی ترین موضوع، زمان بندی است. مسلماً این امر در قبال مدیریت چرخة کسب و کار هم مصداق دارد.
مثلاً یکی از مدیران ارشد چرخة کسب و کار، رالف لارسن مدیر عامل سابق شرکت جانسون و جانسون است که از جمله افراد کلیدی در حوزة اقتصاد به شمار می رود. او رکودهای در حال وقوع را به دقت پیش بینی و سپس «یک استراتژی به موقع» را اجرا کرد
بر عکس، یک مدیر شناخته شده همچون جان چامبرز را در نظر بگیرید که مدیری واکنش گرا نسبت به این چرخه است. چامبرز به دلیل فقدان اطلاعات کافی در مورد چرخة کسب و کار، نتوانست بحران مالی سال 2001 را که ناشی از دو برابر شدن بهای نفت، نمودار نزولی سیسکو در سال 1999، فروپاشی بازار سهام و افزایش شدیدی نرخ بهره در سال 2000 بود ، پیش بینی کند.
با ابن وضع ،آیا تعجب آور است که سیسکو به شدت درگیر بحران سال 2001 شد، بیش از 2 میلیارد دلار متضرر گردید و بیش از 8000 نفر را اخراج کرد؟ این در حالی است که سهام شرکت جانسون و جانسون رشد کرد اما سیسکو به شدت زمین خورد.
نیروی محرک مدیریت ارشد ، چرخة کسب و کار
نیروی محرک مدیریت ارشد چرخة کسب و کار، نمایانگر ارزیابی حوزه های کلیدی و کاربردی بازاریابی و قیمت گذاری، تولید و کنترل موجودی کالا، مدیریت منابع انسانی و مدیریت ریسک، اجرای استراتژیک برنامه های سرمایه گذاری و زمان بندی اکتساب ها و ادغام ها ست .
کاهش هزینه های سرمایه گذاری در اثر پیش بینی رکود، یک استراتژی کاملاً تدافعی است که مانع از جریان یافتن سرمایه در بهترین فرصتهای ممکن می شود. البته، پیش نگر-ترین تیمهای مدیریت چرخة کسب و کار نیز از روشهای مقابله با جریان یافتن هزینه-های سرمایه ای به عنوان یک سلاح تهاجمی بالقوه استفاده می کنند. این امر از طریق افزایش سرمایه گذاری در زمان رکود و برای پیش بینی بهبود اوضاع و افزایش تقاضا صورت می گیرد. در این روش تقابلی، مدیران ارشد چرخة کسب و کار می توانند بستر مساعدتری را برای شرکت هایشان فراهم آورند تا بهبود اوضاع آغاز شود.
زمان بندی استراتژیک ادغام ها و اکتساب ها
از منظر استراتژیک، دلایل مختلفی وجود دارد که چرا یک شرکت اقدام به اکتساب شرکتی دیگر می کند. هنوز هم اگر قیمت سهام بسیار بالا باشد، اکتساب توجیه پذیر نیست ( البته بدون اینکه به دلیل استراتژیک این کار توجه کنیم).
مدیر چرخة کسب و کار می داند که در زمان رکود اقتصادی دریای نیروی کار به عمیق-ترین ژرفا و بالاترین کیفیت می رسد.
بنابراین از نظر مدیر چرخة کسب و کار این فرصتی بزرگ برای بهره بردن از بازار کسب و کار است.
اوضاع چرخة کسب و کار
مضامین استراتژیک و تاکتیکی مدیریت چرخة کسب و کار در قبال بازاریابی و قیمت گذاری ،نمایانگر غنی ترین نگرشها در قبال ایجاد مزایای رقابتی در کل استراتژی مدیریت است.
مثلاً شرکت دل ، نشان داد ، افزایش تبلیغات در طول بحران می تواند روشی کارآمد برای ایجاد نام تجاری و افزایش سهم بازار باشد. این امر بدان دلیل است که در طول بحرانها، نرخ تبلیغات ارزان ترین نرخ است و در عین حال رقابت کمتری در بازار دیده می شود.
شوکهای اتفاقی و فرصتهای سودآور
مدیران چرخة کسب و کار، باید هم بتوانند مفاهیم تاکتیکی شوکهای اتفاقی و هم فرصتهای بلند مدت استراتژیک را درک کنند.
تجربة بسیاری از شرکتها نشان می دهد که برای واکنش نشان دادن به چنین شوکهایی، می توان محصولات جدیدی تولید کرد یا مجددا بازاراهای قدیمی را هدف قرار داد.
پروفسور جان مک¬کالوم – یکی از نخستین حامیان مدیریت مزایای رقابتی چرخة کسب و کار می نویسد: «از نظر استراتژیک، اینکه بدانید چه زمانی عمل کنید، به اندازة اینکه بدانید چگونه عمل کنید، مهم است.»
در اقتصاد به شدت رقابتی جهانی ، خط میان موفقیت و شکست بر اساس توانایی یا عدم توانایی تیم مدرن مدیریت برای درک چرخة کسب و کار( با تمام غنای استراژیک و فنی آن )و مدیریت فعالانة مزایای رقابتی آن چرخه ،ترسیم می شود.
مقابله با هزینه های سرمایه ای
هیچ چیز بیش از برنامه های اسراف گونة سرمایه گذاری ،نمی تواند یک شرکت را در معرض رکود اقتصادی قرار دهد
این گونه گسترش سرمایه گذاری ،معمولا نیازمند استقراض مبالغ هنگفتی است. در حالی که درآمدها به شدت کاهش می یابد، زمان بازپرداخت بدهیها فرا می رسند. وقتی مدیران ارشد مهارتهای مدیریتی خود را از دست می دهند، به شدت موقعیت خود را در معرض خطر می بینند.
باید همواره این سه نکته را مد نظر داشت:
خطرهای ناشی از توسعة بیش از حد سرمایه گذاری در دوران رکود اقتصادی؛
مصونیت جریان نقدی از طریق پرداختن به چرخة کسب و کار؛
توسعة به موقع.
یکی از کارهای مهم شرکتها در زمان بروز بحران، توقف استخدام است. اجرای برنامه-های بازنشستگی پیش از موعد ،فقط باعث افزایش فرسایش نیروها می گردد و عملاً هیچ سودی به دنبال ندارد.
به کارمندان خود مشوقهای مالی بدهید همچون مرخصی های تحصیلی یا دیگر انواع مرخصی و ضمن حفظ ارتباط خود با مشتریان، هزینه ها را تا آنجا که برای شما و شرکتتان امکان پذیر است، کاهش دهید.
شرکت فولاد نوکور دارای یک سیستم انعطاف پذیر دستمزد و ساعات کاری، آموزشهای تاکتیکی حین خدمت و یک فرهنگ سازمانی قوی در قبال «عدم تعدیل» کارکنان تحت هر موقعیتی بود
هر اقتصادی که از سیاست عدم تعدیل نیروها پیروی کند، از طریق کاهش هزینه های نیروی کار در طول بحران ، عدم هزینه های بیشتر در مورد استخدام و حفظ کارکنان در زمان توسعه به نوعی توازن دست می یابد. دلیل دوم این است که در شرکتهای دارای سیاست عدم تعدیل، تقاضا برای دستمزدهای بالاتر کاهش می یابد و این کارفرمایان هستند که قدرت انتخاب خواهند داشت. نهایتاً، تعدیل هیچ کمکی به افزایش انگیزة کارکنان نمی کنند و این در حالی است که انگیزه ،یکی از دارایی های ناملموسی است که به افزایش بهره وری کمک می کند.
مدیریت کلان تولید، موجودی کالا و زنجیرة عرضه
تیمهای فعال مدیریت چرخة کسب و کار، زمانی که می خواهند سطح تولیدی و موجودی خود را در طول چرخة کسب و کار اداره و مدیریت کنند، دو اشتباه رایج مرتکب می شوند. نخست اینکه تیم مدیریت شرکت در پیش بینی داخلی یا خارجی توانمندیها و پتانسیل ها شکست می خورد. دوم ( که شاید بتوان گفت گناهی نابخشودنی تر است )، اینکه برخی شرکتها واقعاً اطلاعات لازم را برای اتخاذ تصمیمات صحیح دارا هستند اما به راحتی آنها را نادیده می گیرند.
مدیریت خرد و کلان موجودی کالاها
یکی از موضوعات مهم در مدیریت زنجیرة عرضه ، این راهنمایی است که «ضریب گردش موجودی خود را تا حد امکان بالا نگه دارید.»
دستیابی به چنین ضریبی، در برگیرندة استفاده از ابزارهای متنوع مدیریت خُرد است که مستقل از چرخة کسب و کار هستند . از ملاحظات مربوط به انبار و افزایش ارتباطات زنجیره عرضه گرفته تا استفاده از الگوهای شبیه سازی و آخرین فناوریهای پیمایشی .
از منظر چرخة کسب و کار، مدیریت کلان ضریب گردش کالا نیز به همین اندازه اهمیت دارد. این امر به لحاظ تاکتیکی بدان معنا است که وقتی الگوها یا شاخصهای اقتصادی را مبنی بر یک رکود احتمالی پیش بینی می کنید، تناسب میان تولید و موجودی کالا را باید افزایش دهید.
ضریب ایده آل گردش باید همانند یک موج در طول چرخة کسب و کار حرکت نماید یعنی وقتی رکود اقتصادی فرا می رسد باید اوج بگیرد و در زمان توسعة کسب و کار به حوزه های جدید کاهش یابد.
استراتژی های ایجاد ارتباط بر اساس سفارش و تولید بر اساس سفارش
شرکت دل به عنوان پیشگام ایجاد ارتباط بر اساس سفارش، توانست روزهای نگهداری کالاهایش را کاهش دهد و آن را به طور میانگین، به چهار روز برساند. نتیجة این کار افزایش ضریب گردش موجود بود یعنی بیشتر از عدد 100 در برابر کمتر از عدد 30 برای رقبا. سیستم ایجاد ارتباط بر اساس سفارش ثابت کرد که ابزاری پر قدرت برای به چنگ آوردن سهم بازار از دست رقبا است.
بازاریابی چرخة کسب و کار از طریق موقعیتهای خاص
بازاریابی چرخة کسب و کار، به دلیل اوضاع بازاریابی و ترکیب محصولات مرتباً در حال تغییر است. البته برخی شرکتها توانسته اند از طریق تبلیغات نامهای تجاری خوبی برای خود دست و پا کنند. بسیاری نیز در این روش شکست خورده اند.
ارزش قیمت گذاری و چرخة مدیریت فروش اعتباری و حسابهای قابل وصول
مهم ترین موضوعات مطرح شده در این حوزه عبارتند از:
کاهش خطر چرخة عمومی کسب و کار
کاهش خطرهای خاص مرتبط با حمل و نقل کالا، بهای نفت، نرخ بهره و نرخ مبادلات ارزی
مجموعه ای از شوک های اصطلاحاً پیش بینی نشده.
برای اطلا عات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمائید :
1. استراتژی سازمانی راهنمای مدیران و کارآفرینان(مقدمه)
2 . استراتژی سازمانی - چگونه تدوین می شود ( پایانی)
3 . استراتژی چیست ؟ | راهبرد چیست ؟
4 . چه درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی ( راهبرد ) می توان گرفت ؟ بخش اول
5 . چه درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی ( راهبرد ) می توان گرفت ؟ بخش دوم
