چه درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی ( راهبرد ) می توان گرفت ؟ بخش دوم

     درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی (راهبرد) بخش دوم

مرحله سوم

در دهه 1970، درست در زماني که برنامه‌ريزي استراتژيک به اوج محبوبيت خود رسيده بود، حرکتي به سمت مرحله سوم «برنامه‌ريزي با گرايش به محيط» در پاسخ به بازارها و رقابت صورت گرفت. در اين حالت، برنامه‌ريزي شامل تحليل کامل موقعيت و بررسي رقابت، ارزيابي استراتژي‌هاي جايگزين و تخصيص پوياي منابع مي‌شد. (گلاک و همکاران، 1980) در اين دوره با سلطه مکتب برنامه‌ريزي، تکنيکهاي تجويزي طراحي استراتژي در نقطه اوج خود بودند. (مينتزبرگ، آلسترند و لمپل، 1998) و چارچوب‌هاي ساده فراواني براي تحليل استراتژيک در مباحث مشاوران صنعتي به کار گرفته مي‌شدند. اين چارچوب‌ها عبارتند بودند از: منحني تجربه، ماتريس پرتفوي گروه مشاوره بوستون (BCG)، پروژه تجربي اثر سودآوري استراتژي‌هاي بازاريابي (PIMS).
بروس هندرسون  بنيانگذار BCG و مدير کل سابق شرکت وستينگهاوس الکتريک ، مشاهده نمود که در طول يک دوره زماني، هزينه توليد هر واحد در يک شرکت معين کاهش مي‌يابد. هندرسون اين مشاهده را در قالب بهبود کارآيي مولد ناشي از تجربه معرفي کرد.

منحني تجربه به منظور فراهم‌آوردن مبنايي براي تخمين مزيت‌هاي استراتژيک هزينه‌اي در آينده، توسعه يافت. (کلاتريک و کراينر، 1990) منحني تجربه نشان مي‌دهد که «هزينه توليد هر واحد محصول»، با هر بار دو برابر شدن تجربه، تقريباً 20 الي 30 درصد کاهش مي‌يابد. (نايلور، 1982، ص 9). با فرض وجود اين رابطه، بهبود سهم بازار (و تجربه بيشتر در توليد) منجر به کاهش هزينه توليد و ايجاد مزيت رقابتي در برابر شرکت‌هاي رقيب مي‌شود و مانعي براي ورود رقباي بالقوه بوجود مي‌آورد. پورتر (1982) منحني تجربه را بخاطر ارائه توضيحي ساده درباره هزينه‌هاي توليد هر واحد، عدم‌توجه کافي به صرفه‌جويي ناشي از مقياس و عدم در نظرگرفتن شرايط بازار و رفتار رقابتي مورد انتقاد قرار داد.

او اين سؤال را مطرح کرد که آيا ملاحظات رفتار هزينه در يک صنعت، در صنايع ديگر نيز مي‌تواند کاربرد داشته باشد؟ تا چه حد تجربه يک شرکت، مختص به خود آن شرکت مي‌باشد؟ آيا رقبا از تجربه شرکتهاي رهبر بهره‌مند مي‌شوند؟ با يک ديد مثبت، منحني تجربه BCG بر مباحث کليدي ارزش سرمايه‌گذاري در ظرفيت مولد، منابع لازم براي اين سرمايه‌گذاري و توزيع منابع بين شرکتهاي چندبخشي تمرکز نموده است.

ماتريس پرتفوي سهم / رشد BCG از اينجا توسعه يافته است.

ماتريس پر تفوي سهم / رشد BCG معروفترين چارچوبي بود که به منظور ساختاردهي به تصميمات پرتفوي ايجاد گرديد. اين ماتريس بيشتر در سطح شرکت قابل کاربرد است تا سطح واحدهاي بازرگاني و در تعيين و تخصيص منابع بين دواير در پورتفوي شرکت کمک مي‌نمايد (کلاتريک و کراينر، 1990).
دواير يا واحدهاي بازرگاني استراتژيک در پورتفوي شرکت بر اساس ابعاد سهم بازار و نرخ‌هاي رشد بازار طبقه‌بندي شده‌اند. ماتريس BCG از چهار دسته (ستاره‌ها، بچه‌هاي مشکل‌آفرين، گاوها و سگ‌ها) شکل گرفته است. هر کدام از اين دسته‌ها و واحدهاي بازرگاني استراتژيکي (SBUs) که در داخل اين دسته‌ها قرار مي‌گيرند، استنتاجاتي براي يادگيري سازماني، سرمايه‌گذاري و جريان نقدي ناشي از SBU مورد نظر بدست مي‌دهند. محدوديت اصلي ماتريس BCG اين است که توجهي به استراتژي واحدهاي بازرگاني استراتژيک ندارد. علاوه بر آن، اين ماتريس عوامل بسيار کمي را براي هدايت قابل اطمينان استراتژي در سطح شرکت در نظر مي‌گيرد و بر هزينه و رشد در محيط بازاري تمرکز مي‌کند که استنتاجاتي براي پيامدهاي واحد بازرگاني استراتژيک دارد. (هکس و ماجوليف، 1983) هندرسون در دفاع از خود، مشاهده نمود که ماتريس هرگز به صورت تجويزي طراحي نشده است. (کلاتريک و کراينر، 1990) بلکه ماتريس به مديران کمک مي‌کند که دربارة کسب و کار خود به طرق مختلف فکر کرده و تعامل‌هاي مختلف بين بخش‌هاي شرکت را آزمايش نمايند (کلاتريک و کراينر، 1990).

    سهم بازار بالا    سهم بازار پايين
رشد بالا    ستاره‌ها
وضعيت معتدل + يا – جريان نقدي    بچه‌هاي مشکل‌آفرين
جريان نقدي بسيار منفي
رشد پايين    گاوها
جريان نقدي بسيار مثبت    سگ‌ها
وضعيت معتدل + يا – جريان نقدي

پروژه تجربي PIMS را سيد شافلر ، استاد دانشگاه هاروارد که يک اقتصاددان صنعتي بود انجام داد. او پايگاه اطلاعاتي غني را بوجود آورد که مدل‌سازي از بازارها را تسهيل مي‌نمود. اين پايگاه اطلاعاتي همچنين تحليل طيفي از شرايط و استراتژي‌هاي بازار را تسهيل مي‌نمود. کلاتربک و کراينر (1990، ص 145) در بررسي کار شافلر عنوان مي‌کنند: «(شافلر) معتقد بود که اگر فقط يک پايگاه اطلاعاتي خوب داشته باشيم، خواهيم توانست رفتار بازارها رامدل‌سازي کنيم و از اين طريق اهرمها را در دست گيريم و سودآوري را تضمين کنيم».

در PIMS عواملي نظير نرخ رشد، درجه تمرکز بازار، سهم بازار، کيفيت محصول، بهره‌وري سرمايه و نيروي کار مورد توجه قرار گرفته‌اند. پورتر (1982) استدلال کرده است که رويکرد PIMS محدوديتهايي دارد. از قبيل اينکه اين رويکرد، رويکردي کاملاً استقرايي بوده و تناسب معيارهاي مشخصي که به کار مي‌گيرد مورد سؤال است. از طرفي قابليت کاربرد PIMS در صنايع و به‌ويژه صنايعي که در پايگاه اطلاعاتي وجود ندارند، مورد ترديد مي‌باشد و نهايتاً اينکه PIMS از مشکل عدم قطعيت مديريتي در تصميم‌گيري بر مبناي احتمالات بدست آمده از داده‌هاي تاريخي، رنج مي‌برد.
نايلور  (1982) معتقد است که مزيت واقعي پروژه PIMS خود پايگاه اطلاعاتي است و نه کاربردهاي تجويزي آن.

ادبيات استراتژي نشان مي‌دهد که در اين دوره، مدل‌هاي برنامه‌ريزي تمايل به تمرکز بر زيان‌هايي دارند که در تحليل اطلاعات مالي داخل شرکت اتفاق مي‌افتند - فرايندي که بطور فزاينده‌اي زمان و انرژي کارکنان ستادي را به خود اختصاص مي‌دهد. و رابطة مثبتي با عملکرد مورد انتظار شرکت برقرار نمي‌کند. (شرايدر، تيلر و دالتون، 1984، اسکات، ميچل و بير باوم 1981)

امروزه ثابت شده است که رويکردهاي تجويزي تنظيم و اجراي استراتژي، در رويارويي با محيط نامطمئن کافي نمي‌باشد. به عنوان نتيجه اين دوره، شاهد شروع روند کوچک‌شدن بخش‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک در شرکت‌ها وکاهش قدرت سازماني آنها مي‌باشيم. (استيسي، 1993) 

اشتياقي که در اوايل دهه 70 به برنامه‌ريزي استراتژيک وجود داشت، دوام زيادي نياورد. بنا به نظر مينتزبرگ (1990)، درسي که از اين دوره مي‌توان گرفت، اين است که هر دو استراتژي يادگيري و تعمدي  مورد نياز مي‌باشند و اينکه اين دو را بايد به همديگر پيوند داد.

مينتزبرگ (1978) در مقاله ارزشمند خود با عنوان «الگوهاي تدوين استراتژي»، استراتژي را به عنوان «الگويي که درجريان تصميمات شکل مي‌گيرد» تعريف کرده است. او از مشاهده تکامل پارادايم استراتژي در اين دهه، به سه نتيجه مهم دست يافته است: اولاً اينکه تدوين استراتژي را مي‌توان به عنوان تعاملي بين محيط پوياي بازرگاني و حرکتي که بوروکراسي صورت مي‌دهد، تفسير نمود. ثانياً اينکه شکل‌گيري استراتژي در طول زمان تمايل به تبعيت از منحني‌هاي عمر دارد. و نهايتاً اينکه تحقيق در مورد تأثير متقابل استراتژي مورد نظر و استراتژي تحقق يافته، مي‌تواند به مرکز يک فرايند سازماني رهنمون شود.
اين مشاهدات، توسعه مهمي در پارادايم استراتژي ايجاد کرد و انگيزه مهمي براي کارهاي آتي فراهم آورد.

    مرحله چهارم

در دهه 1980 شرکتها با آغوش باز از آنچه «مديريت استراتژيک» - چهارمين مرحله - ناميده مي‌شد و عبارت بود از ترکيب منابع شرکت براي نيل به مزاياي رقابتي، استقبال کردند. اين مرحله شامل موارد زير بود:

«1- چارچوبي براي برنامه‌ريزي که از محدوديتهاي سازماني فراتر رفته و تصميم‌گيري استراتژيک دربارة گروههاي مشتري و منابع را تسهيل مي‌کند.
2- فرايند برنامه‌ريزي که تفکر خلاق را برمي‌انگيزد.
3- سيستمي از ارزش‌هاي شرکت که تعهد مديران به استراتژي شرکت را تقويت مي‌کند». (کلاک و همکاران، 1980، ص 158)

در اين دهه، فرايند استراتژي را عمدتاً مديران صفي انجام مي‌دادند و هر از گاهي کمکهايي از جانب متخصصين داخلي استراتژي که البته تعدادشان نسبت به گذشته کمتر بود، صورت مي‌گرفت. سطوح تازة تغيير و پيچيدگي که سازمانها با آن مواجه بودند. (پاراهالدو هامل، 1994) به همراه تلاش سازمانها براي همگامي با توسعه محيطي، ابتکاراتي را در اين رشته بوجود مي‌آورد. در اين دوره استفاده بيشتر از تحليل کيفي نسبت به پيش‌بيني‌هاي کمّي رايج گرديد. (استيسي، 1993) و تمرکز بر مأموريت و چشم‌انداز شرکت، تجزيه و تحليل مشتريان، بازارها و توانايي‌هاي شرکت استوار گرديد. (ويلسون، 1994) در طول اين دوره کمک‌هاي ارزشمندي به رشته استراتژي که در حال کشيده‌شدن به رشته‌هاي مرتبط در علوم اجتماعي بود، انجام شد. پورتر (1980، 1985، 1990) در تئوري ساختار - رفتار - عملکرد خود در اقتصاد سازمان صنعتي سهم مهمي در اين زمينه داشته است. چارچوب تحليلي که او ارائه نموده است شامل تجزيه و تحليل پنج نيرو مي‌باشد. زنجيرة ارزش، مدل لوزي  مزاياي رقابتي و استراتژي به عنوان سيستم فعاليت، ابزارهاي ارزشمندي در مديريت استراتژيک هستند که در مورد پذيرش دانشگاهيان و متخصصان قرار گرفته‌اند. اين تجزيه و تحليل بر وضعيت صنعتي که رو در روي شرکت قرار دارد و وضعيت شرکت در داخل صنعت تأکيد دارد.

کارپورتر به دليل تمرکز صرف آن بر مديريت استراتژيک مورد انتقاد قرار گرفته است (مينتزبرگ 1990، بارتلت و قوشال 1991).
از آنجا که تمرکز کارپورتر بر جايابي  استراتژيک شرکت در بازار يا صنعت، متمرکز مي‌باشد، مينتزبرگ اين رويکرد را در مکتب Positioning طبقه‌بندي نموده است.

رويکرد نويسندگاني نظير ورنرفلت  (1984)، بارني  (1991)، پتراف  (1993) و پتروس به استراتژي با نگرش مبتني بر منابع به شرکت مرتبط بوده و ريشه در اقتصاد دارد.

نگرش مبتني بر منابع با تأکيد بر نقاط ضعف ، از لحاظ فهم فرايندهاي داخلي که در کار آندريوز (1965) ناديده گرفته شده بود به ما کمک مي‌کند. اهميت اين رويکرد در اين است که تجزيه و تحليل داخلي شرکت را با درک اثربخشي در چگونگي استفاده از آنچه دربارة صنعت و محيط رقابتي شرکت در دست داريم، ترکيب مي‌کند. نقطه قوت اين رويکرد در آن است که دليل عملکرد بهتر برخي از سازمانها را نسبت به سازمانهاي رقيب و اينکه چگونه شايستگي اصلي به مرحله عمل مي‌رسد، توضيح مي‌دهد. اين رويکرد در توسعه استراتژي‌هاي تنوع مفيد مي‌باشد. در اين زمينه به شرکت‌ها به عنوان مجموعه‌هاي بسيار متفاوتي از دارايي‌هاي فيزيکي و نامحسوس و توانايي‌ها نگريسته مي‌شود. اگر شرکت‌ها بتوانند مناسب‌ترين تخصيص منابع براي اجراي استراتژي بازرگاني را انجام دهند، در بهترين موقعيت براي دستيابي به عملکرد سودآور قرار خواهند داشت. (کوليس و مونتگمري، 1995) نگرش مبتني بر منابع شرکت، به دليل فقدان يک اتفاق‌نظر آشکار در خصوص مفاهيم کليدي، اصطلاحات و چارچوبهاي مورد نياز براي ارزيابي توان شرکت مورد انتقاد قرار گرفته است.

علاوه بر اين در اين زمينه نويسندة پيشروي نظير پورتر وجود ندارد که اين بحث را رهبري نمايد. (دي ويت و ماير، 1998) اين انتقادات، اميد اندکي براي متخصصيني که به دنبال رهنمودهاي تحليلي هستند، باقي مي‌گذارد.

    مرحله پنج

تا اواسط دهه 1980 اين نکته مشخص شده بود که تغييرات حاصل از حرکت برنامه‌ريزي استراتژيک به سمت مديريت استراتژيک، بهبود قابل ملاحظه‌اي در اجراي استراتژي بوجود نياورده است.

علاوه بر اين، در اين زمان فرهنگ سازمان و سياست‌هاي داخلي اهميت بيشتري در فرايند مديريت استراتژيک يافته بودند (ويلسون، 1994و بن و کريستودولو، 1996). عدم‌اثربخشي فرايند مديريت استراتژيک بسياري از متخصصين اين رشته را به سوي تأکيد بر «تفکر استراتژيک » سوق داد - مرحله پنجم تکامل پارادايم - بنا به گفته استيسي (1993، ص 18):

«اگرچه ممکن است رويه‌ها و تکنيک‌هاي تحليلي جديد مديريت استراتژيک، کاربرد عملي زيادي نداشته باشند، اما آنها چارچوبي براي تفکر استراتژيک فراهم مي‌آورند، فرض بر اين است که مديراني که تفکر استراتژيک دارند، در رويارويي با آينده، به طور اثربخش‌تري ظاهر خواهند شد».

اينکه فرايند مديريت استراتژيک چارچوبي براي تفکر استراتژيک فراهم مي‌نمايد، مبنايي مهم در تلاش براي ساختن مفهومي از تفکر استراتژيک مي‌باشد.
در اين مقاله ما بر اين باوريم که پارادايم در دهه 1990، با پيدايش تفکر استراتژيک براي کمک و تسهيل برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک تکامل بيشتري يافته است. تکامل پارادايم از برنامه‌ريزي استراتژيک به مديريت استراتژيک و سپس به تفکر استراتژيک، تغييرات اقتصادي، تکنولوژيک و اجتماعي را منعکس مي‌کند که از اواسط دهه 1950 و به ويژه از سال 1984 آغاز شده‌اند. (اگراول، 1987؛ پاراهالدو هامل، 1994)

وجود سطوح بالاي عدم‌اطمينان محيطي، تقاضاي بيشتري براي فرايند استراتژي در سازمانها بوجود آورده است.

در واقع چالش‌هاي روزانه مديريت، بحث چهارمي را مطرح مي‌نمايد که چارچوب‌ها، سياست‌ها و رويه‌هاي داخل سازمان‌ها براي رويارويي با آنها طراحي شده‌اند.

وظيفة اصلي مديران عبارت است از تعيين اينکه، چه زماني بايد از اين چارچوبهاي رسمي، سياست‌ها و رويه‌ها استفاده شود و چه زماني بايد آنها را ناديده گرفته و راه‌حل‌هاي جديد اتخاذ شود. تفکر استراتژيک اين فرايند را تسهيل مي‌کند. (استيسي، 1993)
اهما  اولين نويسندة مديريتي است که در کتاب خود با عنوان «ذهن استراتژيست » دربارة تفکر استراتژيک سخن گفته است.
او در اين کتاب بحث مي‌کند که استراتژي‌هاي موفق بازرگاني، از يک رويکرد ذهني خاص تبعيت مي‌کنند که اساساً نسبت به رويکرد عقلايي، نوآورتر و خلاق‌ترند.

تکامل پارادايم مزيت ايجاد تعادل بين انديشه نوآور، خلاق و متفاوت و تجزيه و تحليل عقلايي، تحليلي و همگرا را مطرح کرده است. بحث ديالکتيک در مباحث نمايندگاني نظير اهما (1982)، پيتزر  و واترمن  (1982)، مينتزبرگ و ديگران تکامل يافته است. از نظر آنها استراتژي يک هنر مي‌باشد. در حاليکه نويسندگاني نظير پورتر، آندريوز (1965) و آنسف (1965) از نوشته‌هاي تجويزي استفاده کرده‌اند و استدلال کرده‌اند که با استراتژي بايد به عنوان يک «علم» برخورد شود.

مينتزبرگ (1994) بر استفاده از شهود به جاي تحليل تأکيد مي‌نمايد. او از به هنگام‌بودن و دسترسي به اطلاعات انتقاد مي‌کند. اگرچه پيشرفت‌هاي اخير در تکنولوژي اطلاعات، اين بحث را زير سؤال برده است. (فرگوسن، 1996؛ ساوتر، 1999)
گروه ديگري از نويسندگان در نوشته‌هاي خود به برقراري تعادل در استفاده از شهود و تجزيه و تحليل تأکيد نموده‌اند (ويلسون، 1994؛ رايموند، 1996؛ ليدتکا، 1998 و هراکلوس، 1998)

ليدتکا  مشاهدات معني‌داري در اين زمينه انجام داده است. (1998، ص 121)
«... ادبيات استراتژي يک دوگانگي روشن بين جنبه‌هاي خلاق و تحليلي در تدوين استراتژي را نشان مي‌دهد، در حاليکه هر دو جنبه خلاقيت و تحليل در فرايند تدوين استراتژي مورد نياز مي‌باشد».

امروزه با توجه به تلاش شرکت‌ها براي رويارويي با تغيير و پيچيدگي‌هاي محيط بازرگاني، چارچوب مديريت استراتژيک، يادگيري سازماني، سياست سازماني، فرهنگ سازماني، شناخت و استدلال، تصميم‌گيري و پويايي‌هاي گروهي در سازمانها اهميت بيشتري يافته‌اند.

قبل :  درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی (راهبرد) بخش اول