چگونه تولیدکننده پیمانی شما به رقیبتان تبدیل می شود ؟ | مزایا و معایب واگذاری فرایند تولید به دیگران

وقتی تولیدکننده پیمانی شما به رقیبتان تبدیل می شود

تلخیص از نوشته بنیتو آرونادا و خوزه وزاکوئز 

برخی شرکتها و تولیدکنندگان تجهیزات اصلی ، با واگذار کردن کل فرآیند تولید یک محصول به خارج،  امکان می یابند تا هزینه های کار خود را کاهش دهند، سرمایة خود را آزاد کنند و بهره وری نیروی کارشان را افزایش دهند. سپس آنها می توانند بر موضوعاتی تمرکز کنند که به بهترين شکل ممکن باعث افزایش ارزش یک محصول می شود مانند تحقیق و توسعه، طراحی و بازاریابی.

بدین ترتیب، نقاط قوت خاص تولیدکنندگان پیمانی که ممکن است شامل ، داشتن کارخانه ای در کشوری با دستمزدهای پایین، معیارهای مناسب اقتصادی، توانمندیهای تولیدی و استفاده از فرآیندهای توسعه و مهندسی باشد، بیش از پیش تقویت شود. 

همان طورکه برخی شرکتها آموخته اند، داشتن تولیدکنندگان پیمانی به مثابة یک شمشیر دو لبه است. از یک سو، تولیدکنندة پیمانی، از داراییهای فکری تولیدکنندگان تجهیزات اصلی برخوردار می شود و ممکن است آن را در اختیار دیگر مشتریانش هم قرار دهد. از سوی دیگر، با واگذار کردن کل فرآیند تولید به تولیدکنندگان تجهیزات اصلی، ممکن است تولیدکنندگان پیمانی تصمیم بگیرند تا یک نام تجاری برای خود دست و پا کنند و از طریق آن با فروشندگان و توزیع کنندگان ، از جمله تولیدکنندگان تجهیزات اصلی ، رابطه ایجاد کنند. وقتی چنین حالتی رخ دهد، ممکن است تولیدکنندگان تجهیزات اصلی نه تنها با خطر شرکتهای تازه وارد بلکه با نوعی رقابت جدید مواجه شوند : این موضوعی است که ممکن است تولیدکنندة پیمانی آن را نادیده بگیرد.

اگر چه بدست آوردن یک نام تجاری برای همة تولیدکنندگان پیمانی میسر نیست اما هویت چنین نامی، ریشه در توانمندی تولیدی این گونه شرکتها دارد و می تواند به سرعت اعتبار بالایی را برای آنها موجب شود. به علاوه، یک تولیدکنندة پیمانی با تعدادی زیادی از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی کار می کند که این امر به آن اجازه می دهد تا بر تولید سودآورترین محصولات تمرکز نماید. همچنین ساختار هزینه ای آن نیز الزاماً باری بردوش سرمایه گذاری های حوزة تحقیق و توسعه تحمیل نخواهد کرد. 

به طور خلاصه، تلاشهای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی برای دستیابی به پیشرفتهای عملیاتی وصرفه-جویی های مالی ،می تواند آنها را در موقعیتی برتر قرار دهد. اما باید گفت که احتمالا دیگر عاملان بازار سریعاً خود را به آنها نزدیک می کنند. 

تولیدکنندگان تجهیزات اصلی نمی توانند تنها از طریق واگذار نکردن فعالیت هایشان به دیگران از این معضل بپرهیزند. محرمانه بودن برخی فعالیت های تولیدی و کاهش هزینة این فعالیت ها، باعث می شود که به هر حال، تولیدکنندگان پیمانی به سراغ تولیدکنندگان تجهیزات اصلی بروند. اما تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند رابطة خود با تولیدکنندگان پیمانی را به گونه ای مدیریت نمایند که نه خودشان بیش از حد ضعیف و نه تولیدکنندگان پیمانی بیش از حد قوی شوند. اين کار نیازمند چند چیز است : عدم آشکار کردن رازها و اسرار دیگران ؛ احتیاط در قبال کسانی که با آنها ارتباط برقرار می شود و حفظ وفاداری و سخاوت نسبت به شرکا و مشتریان. 

رقابت فشرده میان تولید کننده پیمانی و تولید کننده اصلی

تنها چند شرکت صنعتی هنوز هم تولید را بخشی الزامی در کسب و کارشان می دانند. دارندگان قدیمی نامهای تجاری ، آنچه  ما امروزه به نام تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می شناسیم ، ترجیح می دهند بر تحقیق، طراحی و فروش تمرکز کنند و تولید را به متخصصان جدید یعنی تولیدکنندگان پیمانی واگذار کنند. 
تولید پیمانی در برگیرندة تامین منابع کل فرآیند تولید از بیرون است به صورتی که هیچ یک از کارکنان تولیدکنندگان تجهیزات اصلی در تماس فیزیکی با محصولاتی نباشند که آنها را بازاریابی کرده و به فروش میرسانند. این روش با تولید نخستین محصولات آی بی ام در سال 1981 آغاز شد اما یک دهه طول کشید تا  به وضع امروزی خود برسد و همه چیز از تولید اسباب بازی تا لباس، کفش، نوشیدنی و فرآورده های دارویی را در بگیرد. امروزه، حتی بخشهایی از صنعت خودروسازی نیز از این روش استفاده می کند. شرکت فنلاندی تولید قطعات خودرو  محصولات پورشه  را مونتاژ می کرد و شرکت اتریشی مگنا استیر مونتاژکنندة خودروهای مرسدس ، بی ام و   ساب  بوده است. 

 چهار روش تشدید گسترش تولید پیمانی

1 . ایجاد شرکتهای جدید- تولید پیمانی، ایجاد شرکتها و بخشهای جدید را تسهیل کرده است. شرکتهایی که منابعشان را از بیرون تامین می کنند، مجبور نیستند سرمایة خود را افزایش دهند، دست به سرمایه گذاری های جدید بزنند یا سرمایة خود را برای استفاده از امکانات جدید به خطر اندازند. بنابر این، آنها می توانند از رقبای قدیمی پیشی گرفته و وارد بازارهای جدیدی شوند. در واقع، هر شرکتی ،  حتی شرکتی که فروش زیادی ندارد ،  می تواند به کمک یک تولیدکنندة پیمانی، هزینه هایش را کاهش دهد. به همین طریق، دل  و گیت وی  توانستند فراتر از رایانه های خانگی خود سرمایه گذاری کنند و وارد بازارهای داخلی لوازم الکترونیک  برای تلویزیونهای پلاسما و ال سی دی، دستگاههای پخش دی وی دی و بسیاری از محصولات جدید دیگر شدند. 

2 . ایجاد نامهای تجاری جدید- تکامل اوضاع تولیدکنندگان پیمانی آنها را ترغیب می کند تا نامهای تجاری خود را توسعه دهند. این امر بدین صورت اتفاق می افتد :

همچنان که تولیدکنندگان پیمانی به وضع  اثربخش و مناسب می رسند، سطح هزینه های آنها یکسان می شود. در عین حال، ممکن است آنها شروع به تولید محصولاتی نمایند. در پاسخ، تولیدکنندگان پیمانی تلاش می کنند از طریق فعالیت های دارای ارزش افزوده همچون تحقیق و توسعه و بازاریابی، به یک مزیت رقابتی پایدار دست یابند. با توجه به حضور تعداد زیادی از شرکتهای نوآور، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی برخی از کارهای خاص خود را به تولیدکنندگان پیمانی نخواهند داد و عملاً تولیدکنندگان پیمانی مجبور می شوند خودشان چنین تخصص هایی را پیدا کنند تا بتوانند در آینده از آنها به عنوان تهدیدی در مقابل  تولیدکنندگان تجهیزات اصلی استفاده کنند. بدین ترتیب، تولیدکنندگان پیمانی خودشان به تولیدکنندگان تجهیزات اصلی تبدیل می شوند. لنوو و تولیدکنندگان پیمانی مستقر در چین همچون حایر  (تولیدکنندة لوازم خانگی) و   تی سی ال  (تولیدکنندة تلویزیون) به سه شرکت پیشروی جهانی در زمینة صنایع خود تبدیل شده اند. 

اگر تولیدکنندگان پیمانی دریابند که نمی توانند تمام اطلاعات لازم برای فروش و بازاریابی یک محصول جدید را از مشتریانشان به دست آورند، می توانند کل بخشهای مورد نیازشان را از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی بخرند. بنکیو  همین کار را انجام داد و در سال 2005، کسب و کار تلفن های همراه زیمنس  را خرید. با  این کار، نه تنها بنکیو فناوری زیمنس را خرید بلکه توانست به تجربة مدیریتی آن، حجم بالای نیروهای با استعداد آن، نام تجاری معروف آن و چشم انداز جهانی فعالیت های آن دست یابد. وقتی تولیدکنندگان پیمانی به چنین امکاناتی دست یابند، می توانند شروع به نوآوری در حوزه هایی نمایند که مدت مدیدی در آن تجربه اندوخته اند. استفاده از حقوق انحصاری پیمان تولیدکنندگان انحصاری اروپا در چین مؤید همین موضوع است. تولیدکنندگان پیمانی می توانند اطلاعات تحقیق و توسعه را نیز از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی بخرند. در سال 2004، شرکت صنعتی خودروسازی شانگهای در چین که برخی فعالیت های تولیدی را برای شرکتهای فولکس واگن  و جنرال موتورز  انجام می داد، شرکت ورشکستة  ام جی روور  را خرید و اقدام به تولید مدلهای روور 25، روور 54 و روور 75 كرد. ، این خطوط تولیدی خود را در اروپا، چین و آمریکای شمالی توسعه داد. 

3 . بهبود زنجیرة ارزشی- پر قدرت ترین فروشندگان وتوزیع کنندگان می توانند از کارآمدترین و بزرگ ترین تولیدکنندگان پیمانی برای تولید محصولاتی استفاده کنند (تحت نام فروشنده یا عرضه کننده) که از نظر کیفیت دقیقاً همانند محصولات تولیدی تولیدکنندگان تجهیزات اصلی هستند. این محصولات شبیه به محصولات تولیدکنندگان تجهیزات اصلی هستند اما با نصف قیمت آنها عرضه می شوند. سولکترون  که یک تولیدکنندة پیمانی است، تخصص خود را با تولید محصولاتی برای آی بی ام، هاولت پاکارد  و میتسوبیشی  توسعه داد. بعدها، توزیع کننده ای به نام اینگرام میکرو  از سولکترون درخواست کرد تا بازاریابی رایانه های خانگی، سرورها ودیگر تجهیزات رایانه ای را تحت نام تجاری خود و فروشندگان برعهده بگیرد. فروشندگانی همچون بست بای ، کارفور ، سیرز  و وال - مارت  محصولات الکترونیک  را تحت نام تجاری خود می فروشند و در نتیجه قدرت بازاریابی تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را تضعیف کرده اند. تولیدکنندگان پیمانی نیز که نامهایی تجاری برای خود دست و پا کرده اند از این موضوع رنج می برند زیرا محصولات آنها به سختی دارای کیفیت، نوآوری و قدرت رقابت با قیمتهای فروشندگان اصلی است . 

4 . انتقال داراییهای فکری- تولید پیمانی باعث می شود که دارایی های ناملموس فکری تولیدکنندگان تجهیزات اصلی وارد بازی شود. یک تولیدکنندة پیمانی می تواند از مزایای یک نام تجاری استفاده کند که آن را از طریق همکاری با تولیدکنندگان تجهیزات اصلی به دست آورده است؛ همچنین این تولیدکنندة پیمانی می تواند (به طور مشروع یا غیرمشروع) این اطلاعات را در اختیار دیگر مشتریان تولیدکنندگان تجهیزات اصلی قرار دهد. چنین انتقالی می تواند حتی زمانی رخ دهد که تولیدکنندة پیمانی ،دیگر، قطعات مورد نیاز دیگران را نمی سازد : دستگاههای اسکن سه بعدی، طراحی های رایانه ای، و تولید رایانه ای به شرکتها اجازه می دهد تا در عرض چند ساعت قطعاتی را که طراحیشان ممکن است سالها به طول انجامد،کپی کنند. بدین ترتیب امکان سوء استفاده بسیار بالا است. مثلاً شرکت بین المللی سی اف ام  که محصولات خود را در ایالات متحده ارایه می کند، یک سرمایه گذاری مشترک با جنرال الکتریک  وSNECMA که یک تولیدکنندة فرانسوی قطعاتی از موتور هواپیما است، انجام داده است.

رابطه اجتناب ناپذیر میان تولید کننده پیمانی و تولید کننده اصلی

تولید پیمانی امری اجتناب ناپذیر است هر چند مخاطراتی همچون موارد ذیل دارد :

نخست، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی که وارد تولید پیمانی می شوند می  توانند هزینه هایشان را کاهش دهند حتی اگر تعداد واحدهای فروش آنها کمتر از حد کافی از نظر صرفة اقتصادی باشد.

مثلاً فلکسترونیکس  را در نظر بگیرید : کارخانة تولیدکنندة پیمانی در گوادالاجارا  در مکزیک، می تواند لوازم الکترونیک  شرکت فیلیپس رویال را برای تلویزیونهایی که به اینترنت متصل می شوند با هزینه ای بسیار کم مونتاژ کند زیرا این شرکت به طور هم زمان تولیدکنندة دستگاههای مشابهی برای سونی در خط تولیدی مجاور خویش است. در واقع، همکاری با تعداد زیادی از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی به تولیدکنندگان پیمانی اجازه می دهد تا از درآمدشان برای سرمایه گذاری در خودکار ساختن فعالیتهای کارخانه ها استفاده کنند. این امر برای آی بی ام، هاولت پاکارد یا سانمینا دشوارتر است که بخواهند فقط از طریق کارخانه هایشان و تنها با تولید تحت نام تجاری خودشان،  به مزایای اقتصادی هم دست یابند. 

دوم- تولید پیمانی به تولیدکنندگان تجهیزات اصلی اجازه می دهد تا بر سودآورترین فعالیت هایشان تمرکز نمایند

( مانند تحقیق و توسعه یا فروش و بازاریابی). مسلماً آی بی ام پول و دانش لازم را برای سرمایه گذاری در "خودکار کردن کارخانه اش " دارد و از داشتن رابطه با سانمینا که محصولاتش را با قیمت دل ارایه می کند، راضی است. اما نکات متمایز آی بی ام، بخشهای مهندسی و خدمات آن هستند ، تخصص هایی که تامین منابع آنها از بیرون، باعث شده که این شرکت بتواند بر آنها تمرکز کند. 

سوم- شرکتها می توانند بهتر از قبل اقدام به ایجاد هماهنگی در بین خود نمایند.

متعاقباً، منطق اقتصادی که تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را ترغیب می کرد تا تقریباً تمامی کارهای تخصصی خود را در داخل انجام دهند، دیگر کاربرد ندارد. اینترنت بخش زیادی از این مسایل را حل کرده که همین موضوع در مورد شیوه های استاندارد تولید، رویکردهای مدیریتی، پروتکل های ارتباطات الکترونیک و قالبهای طراحی های دیجیتالی نیز که سازمانهای بین المللی یا فدراسیونی از سازمانهای ملی برای استانداردسازی معرفی می کنند ، صادق است. مثلاً شرکت هاولت پاکارد می تواند از فناوریهایی همچون تبادل الکترونیک داده ها برای انتقال مشخصات خود مستقیماً از واحدهای طراحی به ماشین-آلات ورباتها د رکارخانة یک تولیدکنندة پیمانی استفاده کند. چنین اقداماتی، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را از جدا کردن فعالیت های نوآورانة خویش از فعالیت های تولیدی آنها رها می سازد. 

چهارم- سامانه های تولیدی انعطاف پذیر به تولیدکنندگان تجهیزات اصلی اجازه می دهند تا یک محصول را در مدت زمانی کوتاه جایگزین محصولی دیگر کنند.

مثلاً شرکت والمت فنلاند توانسته در عرض چند ماه شروع به مونتاژ پورشه باکسستر نماید و به یک تولیدکنندة پیشرو در این عرصه تبدیل شود. فورد  نیز سه نوع شاسی مختلف را در کارخانه هایش می ساخت که هر کدام از آنها متناسب با 9 نوع مدل مختلف خودروست. این امر به فورد اجازه می داد تا تولیدش را سریعاً به مدلهایی تغییر دهد که بیشترین تقاضا را در بازار داشته باشد. 

نهایتاً، ترکیب استانداردسازی و تولید انعطاف پذیر، به تولیدکنندگان تجهیزات اصلی اجازه می دهد تا به سرعت، تولیدکنندگان پیمانی ضعیف یا فاقد همکاری را عوض کنند.

ماهیت متقابل این روابط و البته توانایی هر یک از طرفین برای پایان دادن به آن، استفاده از چنین ارتباطاتی را تسهیل می نماید. 
تولیدکنندگان تجهیزات اصلی پیشرو نمی توانند با اطمینان دست به تلفیق های عمودی بزنند هر چند که مزایای این کار بسیار زیاد است. یک جایگزین بهتر توسعة وضع فعلی ،تامین منابع از بیرون و در عین حال جلوگیری از اقدامات فرصت طلبانة تولیدکنندگان پیمانی و دیگر شرکا است. 

تمایل دارید چه نوع ارتباطی با تولیدکنندة پیمانی خود داشته باشید؟

شرایط سازمانی میان تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تولیدکنندگان پیمانی بسیار مهم است ( از قراردادهای یکجانبه تا قراردادهای مستقل تر که ممکن است تمدید بشوند یا نشوند ). جدول زیر می تواند به سازمانها کمک کند تا سطح تعهداتشان و در نتیجه ریسکی را که می خواهند در زمان تامین منابع از بیرون بپذیرند ، مشخص سازند.

چگونه تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند از عهده خطرها بر آیند ؟

مسلماً، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی هیچ چاره ای ندارند جز اینکه به سراغ تولید پیمانی بروند. خوشبختانه، تحرکات دفاعی خوبی برای مقابله با خطرهای ناشی از این کار وجود دارد. 

مراقب باشید منابع خود را از کجا تامین می کنید.

فرآیندهایی که بخشی از توانمندی های محوری تولیدکنندگان تجهیزات اصلی هستند یا آنچه جزء دارایی های اصلی این تولیدکنندگان به شمار می روند، به هیچ وجه نباید از بیرون تامین شوند. مثلاً سونی اریکسون  فقط منابع تولید محصولات قدیمی خود را از بیرون تامین می کند. شرکت سیستمهای سیسکو   توانایی تولیدی داخلی خوبی برای بسیاری از محصولاتش دارد. اگر چه در سال 2000، شرکت آلکاتل  شروع به فروش تمامی 100 کارخانة خود کرد و برخی از آنها را به تولیدکنندگان پیمانی همچون سولکترون و سانمینا فروخت ، اما حدود نیمی از محصولات جدید و نیازمند فناوریهای پیشرفته را خودش تولید می کند.

رابطة خود را بر اساس واقعیات ایجاد کنید.

وقتی محصول تولیدکنندگان تجهیزات اصلی، ممتاز و منحصر به فرد نیست، میزان نوآوری، پیچیدگی و بلوغ آن در بازار مدت زمان رابطة میان تولیدکنندگان پیمانی و تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را مشخص می سازد. اگر ممتاز و پیچیده بودن یک محصول، یک تولیدکنندة پیمانی را وادار کند تا زمان و منابع را به  تولید آن اختصاص دهد، آنگاه چنین تولیدکننده ای باید قراردادی بلند مدت را برای چنین سرمایه گذاریهایی منعقد کند. یک قرارداد بلند مدت، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را از سرمایه گذاری در فرآیندهای تولیدی تولیدکنندگان پیمانی مصون نگه می دارد.

هنگامی که محصولات تولیدکنندگان تجهیزات اصلی ممتاز و پیچیده هستند، تقریباً برای چنین تولیدکنندگانی غیرممکن است که به سرعت تولیدکنندگان پیمانی دیگری را بیابند. بنابراین، یک قرارداد بلند مدت ارزش پیدا می کند زیرا مانع از آن می شود که تولیدکنندگان پیمانی نیز تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را به حال خود رها سازند. 

بر عکس، اگر تولیدکنندگان تجهیزات اصلی بتوانند به راحتی تولیدکنندگان پیمانی را به این دلیل جایگزین کنند که محصول آنها بیش از حد ساده و عمومی است، می توانند از قراردادی کوتاه مدت تر برای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی استفاده کنند. در چنین وضعی ، هیچ عاملی نمی تواند مانع از آن شود که تولیدکنندگان تجهیزات اصلی به سراغ تولیدکنندگان پیمانی جذاب تر بروند یا حتی عکس این موضوع رخ دهد. 

در سال 1999، شرکت دایملر کرایسلر  ، از مگنا استیر که یک تولیدکنندة پیمانی است، خواست تا مدل SUV کلاس ام مرسدس بنزهای آن را مونتاژ کند. نخستین دستگاه، تنها هشت ماه پس از توافق اولیه از کارخانه بیرون آمد. در این مورد، قراردادی با مدت محدود، باعث مصون ماندن سرمایه گذاری های هر دو طرف شده بود. البته وقتی بی ام و ، از مگنا استیر خواست تا مدل X3 آن را مونتاژ کند، طرفین قراردادی بلند مدت تر انعقاد کردند. در این مورد، بی ام  و ، به دنبال کمک مگنا برای نیل به فناوری پیشرفتة خودروهای دو دیفرانسیل بود که هدف اصلی بی ام و ، در مورد این مدل بود.

قراردادهای سازمانی میان تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تولیدکنندگان پیمانی از قراردادهای یکجانبه ( تحت عنوان قراردادهای بازاری شناخته می شوند ) تا قراردادهای مستمر و مستقل تر را در بر می گیرد همچون قراردادهای شبکه ای، سرمایه گذاری های مشترک و دیگر قراردادهای شراکت. یک قرارداد ، بازاری که ممکن است قابل تمدید باشد یا نباشد، تولید یک محصول مشخص همچون MP3 را شامل می شود. چنین قراردادی دارای ابعاد فنی و طراحی زیادی است. بر عکس قراردادهای شبکه ای دربر گیرندة آن هستند که یک تولیدکنندة پیمانی چند نوع از این دستگاه را در عرض یک سال تولید کند. البته قرارداد مشارکت می تواند تولیدکنندة پیمانی را متعهد نماید تا مدت زمان بیشتری به کارش ادامه دهد و به عرضه کنندة انحصاری دستگاههای تولیدکنندة تجهیزات اصلی تبدیل شود. 

دو نوع قرارداد کوتاه مدت وجود دارند. الامکس  یک تولیدکنندة پیمانی قطعات الکترونیک  است که به مشتریانش اجازه می دهد  یک قرارداد آزاد یا یک قرارداد دارای میزان همکاری  مشخص را انتخاب کنند. در مورد قرارداد اول، مشتریان الامکس در خط مونتاژ با دیگر مشتریان شریک می شوند و هر یک بنابر تعداد واحدهایی که شرکت تولید کرده، مبالغی را به الامکس می پردازند. در قرارداد دارای حداکثر تولید مشخص، بخشی از کارخانه به تولید محصولات یک مشتری مشخص اختصاص می یابد و آن مشتری نیز هزینة آن را می پردازد تا مدیران بتوانند فرآیندهای آتی را پیش بینی کنند. از آنجا که الامکس فاقد توانایی های طراحی است، این شرکت وارد قراردادهای بلندمدت تر می شود تا بتواند از تبحر تولیدکنندگان با تجربه تر برخوردار شود. 

به شرکای قابل اعتماد خود آزادی عمل بدهید.

همان طور که  ذکر شد، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی برای به حداقل رساندن میزان خطر و محافظت از سرمایه گذاری های خود، باید به دنبال روابطی نزدیک با تولیدکنندگان پیمانی قابل اعتماد باشند. چنین ارتباطی دارای مزایای زیادی برای تولیدکنندگان قراردادی است تا بتوانند مستقل از پول و هدایت فنی تولیدکنندگان تجهیزات اصلی عمل کنند. اما چنین ارتباطاتی نباید انحصاری باشند. در غیر این صورت، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی از نوآوران صنایع خود مجزا یا اینکه طرد خواهند شد ، زیرا این تولیدکنندگان ، قراردادی هستند که می توانند به مشتریان زیادی دست یابند. 

متعاقباً، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی باید وارد روابطی نزدیک با آن دسته از تولیدکنندگان قراردادی بشوند  که قبلاً با آنها رابطه داشته اند. فلکسترونیکس که یک تولیدکنندة پیمانی است، در سال 1999 یکی از کارخانه های شرکت سوئدی اریکسون را خرید.  تنها یک سوم از ظرفیت این کارخانه به تولیدات اریکسون  پرداخت و سهم بیشتری از آن به تولید تلفن های بی سیم موتورولا و دیگر دستگاههای مشابه اختصاص داد. با فروش این کارخانه به فلکسترونیکس، اریکسون رابطه ای نزدیک میان فلکسترونیکس و یکی از برجسته ترین رقبایش ایجاد کرد که انتظارداشت ، سود زیادی از آن ببرد. احتمالاً این شرکت چندان از این موضوع ناراحت نبود که مایکروسافت یک مرکز تحقیقات بی سیم در سوئد افتتاح کنند ، تا در نزدیکی این مرکز تخصصی باشد. اگر اریکسون خواهان رابطه ای انحصاری با تولیدکنندة قراردادیش بود، می توانست یک تولیدکنندة قراردادی ثانویه را بیابد که شرایطش را بپذیرد. 

با تعمیق وفاداری عرضه کنندگان و مشتریان، به جنگ عدم وفاداری تولیدکنندگان قراردادی بروید.

ممکن است تولیدکنندگان رقابتی دارای امتیازات خاصی باشند . توانمندیهای برتر تولید، طیفی گسترده تر از محصولات قابل ارایه و هزینه های پایین تر ،از جملة مهمترین مزایا هستند. اما ظهور تولید پیمانی، چالشهایی را نیز برای آن دسته از تولیدکنندگان پیمانی به دنبال داشته که به دنبال فروش محصولاتی هستند که خودشان تولید کرده اند. وجود نامهای تجاری مختلف و سخت شدن انتخاب مشتریان از جملة این مشکلات هستند. مثلاً امروزه بیش از20 نام تجاری مهم در خصوص تلویزیون وجود دارد. اگرچه تولیدکنندگان پیمانی سعی کرده اند موانع ورود به کسب و کارهای مختلف را از پیش رو بردارند، اما نامهای تجاری معتبر تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تخصص فروش و بازاریابی آنها، خود موانع دیگری را پیش روی تولیدکنندگان پیمانی قرار داده اند . به علاوه، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند راحت تر از تولیدکنندگان پیمانی اقدام به ایجاد روابطی عمیق و مستقیم با عرضه کنندگان و مشتریان نمایند. 

تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند ارتباطات خود با مشتریان را ازطریق ارایة جوایز یا تخفیف های ویژه و همچنین خدمات فنی قوی تقویت نمایند. برخی از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند مستقیماً اقدام به تبلیغ در مورد محصولات حرفه ای برای کاربران نهایی نمایند تا این کاربران به خریداران اصلی چنین محصولاتی تبدیل شوند. مثلاً شرکت سیستم های پزشکی فیلیپس، یک برنامة گستردة تبلیغات تلویزیونی را برای معرفی اسکنرهایی پیشرفته آغاز کرد که خودش فروشندة انحصاری آنها در بیمارستانها بود. 

اساساً، وفاداری مشتریان باید مبتنی بر آنچه باشد که محصولات تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را از رقبایشان جدا می کند. وفاداری نمی تواند بر مبنای قیمتهای پایین باشد زیرا مشتریان به دنبال بهترین قیمت هستند و غالباً تولیدکنندگان پیمانی در موقعیتی بهتر از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی برای ارایة بهترین قیمتها هستند. همین موضوع در قبال کیفیت مصداق دارد که دراین زمینه ،قدرت عملیاتی و طیف محصولات تولیدکنندگان پیمانی به مراتب بیشتر از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی است. در واقع، محصولاتی که تولیدکنندگان پیمانی در اختیار دیگر نامهای تجاری قرار می دهند، از نظر کیفیت و قیمت شباهت زیادی با هم دارند زیرا دریک شرکت ساخته شده اند. بر عکس، یک تولیدکنندة پیمانی که محصولاتی منحصر به فرد را برای یک تولیدکنندة تجهیزات اصلی می سازد، باید قراردادی بلند مدت انعقاد نماید تا مانع از بروز تهدیدات رقابتی برضد خود شود. 

در حوزة فناوری اطلاعات، مونتاژکنندگان نه تنها بهترین قیمتها را ارایه می کنند بلکه بیشتر از شرکتهای تولیدکنندة محصولات متفاوت اما ثابت، شانس دریافت سفارش دارند. مشتریان این مونتاژ کنندگان، قطعاتی را انتخاب می کنند که دارای کیفیت متفاوتی هستند و بنابراین می توانند قطعات مورد نیاز رایانه های خانگی خود را به قیمتی که می خواهند تهیه نمایند. تولید خودرو و" پول و زمان "مورد نیاز برای حمل و نقل آن (سه هفته و حداقل 500 دلار برای حمل دریایی بین دو نقطه از جهان)، باعث  شده است که گرایش به تولید پیمانی در کشورهای دارای دستمزدهای پایین همچون چین افزایش یابد. 

متعاقباً، شرکتهایی که خواهان تدوین استراتژی های تنوع سازی هستند، باید بر تحقیق، طراحی، فروش، زمان تحویل به بازار یا خدمات مشتریان تمرکز کنند. بدین ترتیب، آنها خودشان را متعهد می-کنند تا حجم زیادی از منابع مورد نیازشان را از بیرون تأمین کنند. دل با حذف واسطه ها، از مشکلاتی که در زمینة تامین سخت افزارهای آن پیش آمده بود، رها شد. 

تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند وفاداری تولیدکنندگان را  از نو بسازند.

ممکن است توزیع کنندگان تمایل بیشتری به تولیدکنندگان پیمانی داشته باشند زیرا کار کردن با آنها ساده تر است و این در حالی است که تولیدکنندگان تجهیزات اصلی مرتباً به دنبال صرفه جویی حتی در کوتاه مدت هستند. حتی در مواردی که تولیدکنندگان تجهیزات اصلی سخاوتمندانه عمل می کنند، ترس توزیع-کنندگان از اینکه کنار گذاشته شده و دیگران جایگزین آنها شوند، آنها را وسوسه می کند تا به سراغ شرکتهایی بروند که با آنها روابط بلند مدت ایجاد می کنند. آن دسته از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی که تعهداتی ارزشمند و معتبر در قبال توزیع کنندگان ایجاد می نمایند، اگرچه ممکن است متحمل هزینه های بالاتری شوند اما می توانند به پایبندی این توزیع کنندگان به محصولاتشان کمک کنند. این تعهدات می تواند شامل پرداخت هزینه های آموزش توزیع کنندگان در زمینة نحوة ارایة خدمات و محصولات تولیدکنندگان تجهیزات اصلی؛ پذیرفتن هزینة استفاده از سیستم های مناسب طبق نیازهای طرفین؛ یا درج نام توزیع کنندگان در تبلیغات تولیدکنندگان تجهیزات اصلی باشد. 

مراقب خطرهای موجود در بازار محصولات خود باشید.

چالشهای استراتژیک تحمیل شده درتولید پیمانی، نیازمند آن است که با احتیاط لازم به سوی تنوع سازی محصولات گام برداشته شود. در گذشته، شرکتهای بزرگ، حقوق انحصاری زیادی را برای خود نگاه میداشتند تا فعالیتهای تولیدی را در ید قدرت خود داشته باشند. به عبارت دیگر، یک تولیدکنندة تجهیزات اصلی خوب، احتمالاً دارایی های فکری زیادی را در ارتباط با محصولاتش در اختیار دارد. مثلاً یک تولیدکنندة درهای خودرو، باید اطلاعات کافی درمورد پلاستیک، کیسه های هوا، لوازم الکترونیک و شیشه های به کار برده شده داشته باشد و حتی ممکن است حق انحصاری تولید برخی از این محصولات را خودش در اختیار بگیرد. ممکن است تولیدکنندگان تجهیزات اصلی بخواهند از این اطلاعات فزاینده برای ورود به بازارهای جدید استفاده کنند.

تولیدکنندگان پیمانی که به استخدام تولیدکنندگان تجهیزات اصلی درمیآیند میتوانند فرآیند ورود به بازارهای جدید را تسهیل کنند، همان طور که رقبا از تولیدکنندگان پیمانی برای ورود به بازارهای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی استفاده می کنند. در اینجا تولیدکنندگان تجهیزات اصلی باید برای حفظ جایگاهشان به منابعشان اتکا کنند. تولیدکنندگان تجهیزات اصلی می توانند همان کاری را انجام دهند که دیگران در زمان ورود به بازار آنها انجام داده -اند ( حتی به کمک تولید پیمانی، با هزینه و ریسک پایین). این محصولات جدید مبتنی بر فناوریهای پیشرفته هستند. مثلاً شرکت رویال فیلیپس که یک شرکت تولید لوازم الکترونیک است، طیف گسترده ای از محصولات  رایانه، تجهیزات عکاسی، لوازم پخش موسیقی و یخچال  را تولید و عرضه می کرد. به همین صورت، شرکتهای خودروسازی از تواناییهایی تکنولوژیک و قدرت اعتباری بالایی برای تنوع سازی انواع محصولات مورد استفادة خود برخوردار بودند. 

تولیدکنندگان تجهیزات اصلی باید چنین استراتژی هایی را برای ورود به بازارهای خارجی و البته در قالب توانمندی های خود به کار بگیرند تا بتوانند از نفوذ نام تجاری خود بهره ببرند. برای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی، استفادة مستقیم از نام تجاری  با کمک تولیدکنندگان پیمانی، جایگزینی بهتر است. بدون تولید پیمانی، احتمالاً  اکثر تولیدکنندگان تجهیزات اصلی هرگز تلاش نمی کنند تا مستقیماً وارد بازاری شوند. 

مادامی که نوآوری تکنولوژیک افزایش مزایای فعالیت های تخصصی را به همراه داشته باشد، تولید پیمانی، انتخابی بهتر برای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی خواهد بود. متأسفانه، مدیران فقط به دنبال فروش عمده هستند بدون اینکه در مورد تامین منابع از بیرون، استفاده از تولیدکنندگان پیمانی و دستیابی به اتحادهای استراتژیک، تصمیمات مناسبی اتخاذ نمایند. وقتی تولیدکنندگان تجهیزات اصلی دارای حسی مشترک در قبال دارایی های فکری با تولیدکنندگان قراردادی هستند، مهم آن است که رابطه ای نزدیک و توام با احترام میان آنها ایجاد شود ، البته نه آنقدر نزدیک که تولیدکنندگان پیمانی تماس خود با بازار و دیگر تولیدکنندگان تجهیزات اصلی را از دست بدهند. از آنجا که چنین شیوه هایی مطمئن نیستند، تولیدکنندگان تجهیزات اصلی باید به میزان کافی، خودشان با مشتریان و عرضه کنندگان ارتباط داشته باشند تا آنها را از خطرهمکاری با تولیدکنندگان پیمانی تازه کار ، مصون بدارند. آنها باید با متنوع سازی محصولاتشان، مانع از چنین ریسکی شوند. 

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :

1 .  استراتژی ( راهبرد ) به موقع | خلاصه کتاب پیتر ناوارو

2 .  مدیران چگونه از مشاوران ، استفاده مطلوب کنند ؟| استیو مارکول  پاسخ می دهد

3 . فکر می کنید مدیران برنامه ريزي استرات‍‍ژيك كسب و كار را می دانند؟ | كوگان پيج  پاسخ می دهد

4 .   چگونه از طریق تنوع بخشی به موفقیت کسب و کارمان کمک کنیم؟

5 .  چگونه برای آینده کسب و کارمان سناریو ی برنامه ریزی داشته باشیم ؟