چگونه در شرایط نامناسب کاری، اقداماتی مناسب انجام دهیم؟ | نکاتی در خصوص فرآیند انتخاب افراد، استراتژی و فعالیت ها

رشته ای برای انجام امور 
فرآیند اجرا

لاری باسیدی و رام چاران 

مقدمه ای بر اجرای فرآیند انتخاب افراد، استراتژی و فعالیت ها

در اقتصاد لرزان امروز که با رقابت شدید، هزینه های فزاینده، کاهش حاشیه سود و مقابله با انبوه نیروهای داخلی و خارجی همراه است، کسب و کارها، با چالشهای متعددی دست به گریبان هستند. برای اینکه  کسب و کارها و سازمانها بتوانند در برابر این عوامل، مسئولیت پذیری خود را حفظ نمایند، رهبران امروز باید قادر باشند تا اهدافی را که برای خود تعیین کرده اند، محقق سازند و آنها را به نتایج عملی تبدیل نمایند. آنها طرح هایی جامع، قاطع و منطقی تهیه می کنند، اما نمی توانند آنها را به درستی اجرا کنند. 
لاری باسیدی مدیر عامل سابق شرکت هانی ول،  و رام چاران مشاور حوزه مدیریت، معتقدند، علت وجود چنین شکافی آن است که متخصصان کسب و کار، فرآیند اجرا را یک نوع رشته یا ستون فقرات فرهنگ سازمانی خود نمی دانند. از مدیریت میانی تا مدیریت ارشد، رهبران یک شرکت باید بدانند که فرآیند اجرا مهم ترین مجموعة فعالیت های آنان است. هیچ فضایی بهتر از این برای مدیران وجود ندارد که بتوانند در آن اهدافشان را عملی سازند. کار زیادی باید در این حوزه انجام شود و این مقاله فرآیند اجرا راه آن را به شما نشان می دهد. 

آنچه در این مقاله خواهید آموخت :

  الف:  چرا اجرا ضروری است.

رهبران فقط برای مدیریت آموزش ندیده اند. برای داشتن تفکری استراتژیک و اجرای روش های مدیریتی، به زمان و تخصص بیشتری نیاز است. اگر رهبر یک شرکت نتواند دیدگاه هایش را عملی سازد، آن شرکت پیشرفتی نخواهد کرد. 

 ب:  هفت رفتار ضروری.

از طریق تبعیت از مواردی که در ادامه خواهد آمد کارمندان می توانند نتایجی مفید در کارشان ایجاد نمایند. اگر شما توجهی جدی به موضوع اجرا و رهبری دارید، باید این رفتارهای کلیدی را در خود بروز دهید. 

 ج:  ایجاد چارچوبی برای فرهنگ تغییر.

فرهنگ یک سازمان، مجموعه ای از ارزش ها، عقاید، باورها و رفتارهای مشترک آن است. رهبرانی که می خواهند فرهنگ اجرایی سازمان خود را ارتقا دهند، باید بر تغییر در نگرش های موجود در شرکت تمرکز کنند، زیرا این رفتارها هستند که می توانند نتایج مورد نظر را به دنبال داشته باشند. 

 د: سه فرآیند محوری قدرت اجرا

. بسیاری از سازمان ها به عنوان موضوعاتی مجزا و مستقل، با افراد، استراتژی ها و فرآیندهای سازمانی خود رفتار می کنند. این در حالی است که آنها دارای روابط بهم پیوسته هستند و باید با آنها برای تلفیق قدرت اجرا در سازمان رفتار کرد. 

الف : چرا اجرا مهم است

در حالی که پژوهش ها و تحقیقات زیادی در مورد روش های مدیریت و تفکرات استراتژیک انجام شده اند، به ندرت کسی دربارة قدرت اجرا سخن گفته است.

برای درک قدرت اجرا، باید سه موضوع را در ذهن داشته باشید :

1.    اجرا، یک رشته است. هیچ استراتژی سازمانی را نمی توان بدون توجه به نحوة اجرای آن تدوین کرد. اجرا یک فرآیند سیستماتیک است که نشان می دهد امور مختلف را باید چگونه انجام داد.

2.    اجرا، یکی از وظایف مهم رهبر سازمان است. بسیاری از رهبران سازمان ها فکر می کنند نباید، خود را درگیر جزییات اجرایی کنند، بلکه فقط باید در بخش تدوین استراتژی نظارت نمایند. در واقعیت، تنها رهبرانی می توانند کار اجرا را عملی سازند که شخصاً درگیر اجرای امور شوند. 

3.    اجرا، باید یک بخش اساسی از فرهنگ کسب و کار باشد. اجرا باید در بطن سیستم های تشویقی و ضوابط رفتاری افراد باشد. 

کامپک  در برابر دل 
تفاوتی که منجر به اجرا  شد

اکهارد فیفر  مدیر عامل سابق کامپک یک استراتژی بلندپروازانه داشت، او پیش از تمامی رقبایش به این نکته پی برد که شیوة وینتل  (ترکیبی از سیستم عامل ویندوز  و برنامة نوآوری اینتل ) می تواند باعث مصونیت انبوهی از رایانه هایی شود که هر روزه به شبکه های مختلف متصل می شوند. فیفر سعی کرد از طریق اکتساب های مختلف قلمرو کامپک را توسعه دهد تا بتواند نیازهای مشتریان متعددی را رفع کند. او به این نگرش خود ادامه داد و تا سال 1998 در راس این صنعت قرار گرفت. 
البته این استراتژی نتوانست به نتایج درخشان تری دست یابد. تلفیق اکتساب ها و تحویل نتایج پیش بینی شده، نیازمند اجرایی به مراتب بهتر از آنچه بود که کامپک قادر به انجام آن بود. به علاوه، نه فیفر و نه جانشین های او قادر نبودند، فرآیند اجرایی لازم برای سودآوری از رایانه های خانگی و شخصی را دنبال کنند
از سوی دیگر، مایکل دل اهمیت اجرا را درک کرد. رویکرد او در قبال فروش مستقیم و تولید بر مبنای فروش، استراتژی محوری کسب و کار او را تشکیل داد و به همین دلیل است که شرکت دل توانست هم از نظر سهم بازار و هم به عنوان یکی از بزرگ ترین تولیدکنندة رایانه های خانگی و شخصی از کامپک پیشی بگیرد. 

مهارتی فراموش شده
اکثر رهبران بزرگ دارای استعداد و غریزه اجرا هستند، اما معمولاً از این استعداد در گزینش، آموزش و تربیت رهبران استفاده نمی شود. بخش اعظم کسانی که در رأس سازمانها قرار می گیرند، متفکرانی برجسته اند، اما توجهی به موضوعات اجرایی ندارند و خود را درگیر آن نمی کنند. بسیاری از آنها اصلاً نمی دانند چگونه باید وظایف خاص خود را اجرا کنند. 

عناصر سازنده فرآیند اجرا
فرآیند اجرا به خودی خود رخ نمی دهد بلکه باید عناصر سازندة آن را در سازمان خود به کار بگیرید. 

ب: هفت رفتار ضروری رهبران

به عنوان یک رهبر،

باید بدانید دقیقاً چه کاری را انجام می دهید؟ 
 چگونه می توانید کاری کنید که وقتتان صرف امور کوچک و بیهوده نشود؟

1 • افرادتان و کسب و کارتان را بشناسید.

رهبران باید با کسب و کارشان زندگی کنند. در شرکت هایی که فاقد فرآیندهای اجرایی هستند، رهبران معمولاً هیچ اطلاعی از واقعیت های روزمره ندارند. حجم زیادی از اطلاعاتی که به آنها می رسد، فیلتر می شود و تنها گزارش هایی مستقیم در قالب پیشنهاد و دستور کار در اختیار آنان قرار می گیرد. 

2 • بر واقع گرایی اصرار ورزید.

بسیاری از سازمان ها مملو از افرادی هستند که تلاش می کنند تا از واقعیت ها دوری و پرهیز کنند، زیرا پردازش اطلاعات برای آنها کاری ناخوشایند است و می تواند باعث اشتباه آنها گردد. واقع گرایی، قلب فرآیند اجرا است و باید به یکی از اولویت های سازمان ها تبدیل شود. 

3 • اهداف و اولویت های خویش را تعیین کنید.

رهبرانی که وارد فعالیت های اجرایی می شوند، به دلایلی تنها بر روی چند اولویت تمرکز می کنند.

این دلایل عبارتند از :

1) تمرکز بر سه یا چهار اولویت، اين مهم می تواند با توجه به منابع موجود، بهترین نتیجه را به دنبال داشته باشد.

(2) در سازمان های امروزی، افراد نیازمند چند اولویت روشن و معدود هستند تا بتوانند آنها را به خوبی اجرا کنند.

 4 •  پیگیری کنید.

اگر کسی همین اهداف روشن را پیگیری نکند، آنها عملاً هیچ معنایی به دنبال نخواهند داشت. ناتوانی در پیگیری اهداف مشکلات جدی برای اجرای آنها در پی خواهد داشت. 

5 • اقدام به تشویق افرادی نمایید که کارشان را خوب انجام می دهند.

اگر انتظار دارید افراد به نتایج خوبی دست یابند، باید آنها را تشویق کنید. بسیاری از سازمان های دارای یک سیستم بسیار ضعیف تشویقی هستند و برخی نیز اصلاً چنین سیستمی ندارند. 

6 •  توانایی های افراد را توسعه دهید.

یکی از مهم ترین بخش های کار یک رهبر، انتقال تجاربش به رهبران نسل آینده است تا بدینوسیله توانایی های آنها و توانایی های کل سازمان ارتقا یابند. 

7 •  خودتان را معرفي كنيد.

همگان قبول دارند که رهبری یک سازمان نیازمند یک شخصیت قوی است. بدون چنین شخصیتی شما نمی توانید دربارة خودتان صادق باشید، نمی توانید برخوردی صادقانه با سازمان و کسب و کارتان داشته باشید و نمی توانید ارزیابی هایی دقیقی از افراد انجام دهید.

این امر متشکل از چهار خصیصه اصلی است: صداقت، خودآگاهی، کنترل خویشتن و تواضع.

مدیریت عملی جک ولش 

در اواسط دهة 1990، دوستی، یک روش جدید برای افزایش گردش موجودی کالاها در بخش های عملیاتی را به اطلاع جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک  رساند. این گونه تلقی می شد که اگر جنرال الکتریک گردش موجودی کالاهایش را افزایش دهد، میتواند به نقدینگی و سود بیشتری دست یابد. سازمان پیشگام در این حوزه، شرکت آمریکن استاندارد  بود که نسبت به چهار شرکت برتر آمریکا، میزان گردش موجود کالاهایش 40 درصد بالاتر بود.
ولش متقاعد نشد که این مفهوم را عملی سازد یا برخی از افراد بخش تولید خود را برای بررسی و تحقیق در قبال این موضوع اعزام نماید. در عوض، او از امانوئل کامپوریس  مدیر عامل شرکت آمریکن استاندارد دعوت کرد تا با او ملاقات کند و خودشان شخصاً این موضوع را بفهمد. همچنین او دعوت به سخنرانی در این شرکت را پذیرفت و سرانجام با دو تن از مدیران این شرکت ملاقات کرد. این افراد سرانجام توانستند ولش را متقاعد سازند. 
با درگیر کردن عمیق و شخصی خود در این موضوع، ولش دریافت که می تواند آن را به عنوان یک ابتکار جدید در جنرال الکتریک عملی سازد و تغییرات مورد نیاز شرکتش را خیلی سریع اعمال نماید. ولش در زمان بازنشستگی، شاهد گردش موجودی کالاهای جنرال الکتریک به ميزان دو برابر بود. 

ج : ایجاد چارچوبی برای تغییر فرهنگی

وقتی کسب و کاری خوب کار نمی کند، رهبران آن اغلب درباره تغییر فرهنگ سازمانی می اندیشند. اگرچه حق با آنان است که باورها و رفتارهای افراد به اندازة اجرای استراتژی های سازمانی اهمیت دارند، اما اکثر تلاشها برای تغییر فرهنگی شکست می خورند، زیرا آنها ارتباط چندانی با بهبود نتایج سازمانی ندارند. تغییرات فرهنگی زمانی رنگ واقعیت به خود می گیرند که شما بتوانید آنها را به درستی اجرا کند. 

یک روش نوین فکری
استعاره ای وجود دارد که در این مبحث نیز مصداق دارد، ما به خودمان در قالب اقدامی جدید فکر نمی کنیم، بلکه ما در قالب یک روش فکری جدید اقدام می کنیم. 
افرادی که تلاش می کنند تا فرهگ سازمان را تغییر دهند، کارشان را با هدف تغییر ارزش ها آغاز می کنند یعنی اصول و استانداردهای اساسی آن. آنچه که آنها باید انجام دهند، تمرکز بر تغییر باورهايي در شرکت است که بر رفتارهای خاصی تاثیر می گذارند و نیازمند آموزش و تجربه هستند. رفتارها، باورهایی هستند که عملی شده اند و نتایجی خاص را به دنبال دارند. برای دستیابی به نتایج بهتر، بررسی باورهای موجود در سازمان کمک شایانی به اجرای فرآیندهای سازمانی می ¬کند. 

تغییر رفتار از طریق تغییر مزایا
فرهنگ کسب و کار، مؤید مزایا و ارتباط آنها با عملکرد است که در واقع مبانی تغییر رفتار را تشکیل می دهند. اگر شرکتی افرادش را به دلیل فرآیندهای اجرایی تشویق كند و ارتقا دهد، فرهنگ آن تغییر خواهد کرد. البته سازمان شما باید دربارة مزایا تصمیم گیری کند. یک سیستم پاداش و حقوق نیز زاده همین تصمیم گیری است. 

اهمیت گفتگو
یک عامل فرهنگی دیگر برای شناخت اهمیت این موضوع، گفتگو است. شما نمی توانید بدون گفتگو، به یک فرهنگ اجرایی دست یابید. افراد شما باید با ذهنی باز و بدون ترس از اشتباهات وارد یک فرهنگ گفتگو شوند. همگان باید بتوانند آزادانه سخن بگویند و از دیدگاه های دیگران مطلع شوند. 

 داشتن افراد مناسب در جایگاه مناسب

کارکنان، قابل اطمینان ترین منابع، برای دستیابی به نتایج عالی در سال های متمادی هستند؛ تصمیمات، تجارب و توانمندی های آنان مرز میان شکست و پیروزی را ترسیم می کنند. 
هنوز هم برخی رهبران ادعا می کنند « افراد مهم ترین دارایی هستند» اما خودشان به طور جدی در مورد بکارگیری افراد مناسب در جایگاه های مناسب نمی اندیشند. معمولاً این امر بدان دلیل است که آنها فقط دربارة بهتر شدن جایگاه جهانی سازمان خود فکر می کنند. در طول زمان، این انتخاب افراد مناسب و صحیح است که یک مزیت رقابتی را ایجاد می کند. 

چرا افراد مناسب در جایگاه های مناسب به کار گرفته نمی شوند؟

برخی از علل این موضوع عبارتند از :

•    فقدان اطلاعات.

اغلب رهبران وقتی می خواهند افرادی را به سمت هایی منصوب کنند، به ارزیابی های مبهم و متعصبانه توجه می کنند. در عوض، آنها باید مشاغل را بر اساس سه یا چهار معیار غیرقابل انکار تعریف کنند که فرد باید برای نیل به موفقیت، حتماً دارای آنها باشد.

•    فقدان انگیزه.

موارد غیرقابل شمارشی وجود دارند که افراد نادرست در مشاغل نادرست به کار گرفته شده اند، صرفاً به این دلیل که رهبر فاقد توان لازم برای تصمیم گیری است و نمی تواند تغییر مهمی را ایجاد کند. این گونه ناتوانایی ها به شدت به کسب و کار آسیب می زنند. 

•    عامل رضایت روانی.

بسیاری از مشاغل توسط افراد نادرست اشغال می شوند، زیرا رهبرانی که این افراد را انتخاب کرده اند، با آنها راحت هستند و این افراد نیز به رهبران خود وفادار می باشند. البته اگر وفاداری بر مبنای عواملی غلط ( علل اجتماعی به جای علل حرفه ای ) باشد، می تواند مضر باشد. در هم شکستن این عامل روانی، همان چیزی است که مدیران باید برای اعمال تغییر انجام دهند. 

د : فرآیندهای محوری اجرا

فرآیند اجرا خود دارای سه فرآیند محوری است : فرآیند انتخاب افراد، فرآیند استراتژی و فرآیند فعالیت ها.

هر شرکت و هر کسب و کاری به شکل متفاوتی از این سه فرآیند استفاده می کند. اما آنچه که بسیاری از رهبران فراموش می کنند، این حقیقت است که این فرآیندها را باید با دیدی دقیق، روشن و عمیق دنبال و پیاده کرد. 
این فرآیندها باید ارتباط تنگاتنگی با هم داشته باشند و رهبر کسب و کار و اعضای تیم رهبری او باید عمیقاً درگیر هر سه فرآیند شوند. آنها مالکان این فرآیندها هستند نه برنامه ریزان استراتژیک یا متخصصان منابع انسانی یا کارکنان امور مالی. 

معیارهای استراتژی
بلندمدت (بالاتر از 5 سال)    میان مدت (5-2 سال)    کوتاه مدت (2-0 سال)

•    تبدیل شدن به یک پیشگام در حوزه فن آوری
•    ایجاد ارتباطات مفیدتر
•    تدوین ایده های کم هزینة تامین منابع  

 •    توسعة بیشتر برای نفوذ به بخش های مختلف مشتریان
•    توسعة رویکردهای واسطه ای برای ارایة  راه حل به بخش های مختلف مشتریان
•    ارزیابی و ایجاد مشارکت  

 •    توسعه در ورای شرایط موجود به سمت ارایه راه حل ها
•    آغاز ابتکاری جدید برای توسعة خدمات به مبانی ایجاد شده
•    تضمین تخصص های تازه در حوزه فن آوری

فرآیند افراد : ارتباط استراتژی و فعالیت ها
فرآیند انتخاب افراد مهم تر از فرآیندهای استراتژی و عملیات است. اگر فرآیند انتخاب افراد را به درستی اجرا نکنید، نمی توانید از پتانسیل کسب و کار خود استفاده کنید.

فرآیند افراد سه کار را انجام می دهد:
•    افراد را به دقت و به عميق ارزیابی می نماید.
•    چارچوبی را برای شناخت و توسعة استعداد رهبری در سازمان تدوین می کند که برای اجرای استراتژی ها در آینده الزامی است.
•    رهبری را بر مبنای یک طرح قوی موفق بنا می نهد. 

فرآیند انتخاب افراد، دربرگیرندة چارچوبی برای تعیین استعدادهای مورد نیاز در طول زمان است.

این فرآیند مبتنی بر چهار عنصر سازنده است:

(1) رابطة میان استراتژی و عملیات ها؛

(2) توسعة ظرفیت رهبری؛

(3) پرداختن به افرادی که عملکرد خوبی ندارند؛ 

(4) رابطة منابع انسانی با نتایج کسب و کار. 

رابطة افراد با استراتژی و عملیات ها

عنصر سازندة نخست فرآیند انتخاب افراد، رابطة آن با معیارهای استراتژیک در دوره های کوتاه مدت (2تا0سال)، متوسط (5تا2سال) و بلند مدت (بیش از 5 سال)، از اهداف برنامة عملیاتی است. رهبران کسب و کار این رابطه را ایجاد می کنند تا افراد مناسب را برای اجرای استراتژی در اختیار داشته باشند. 

توسعه ظرفیت رهبری
معیارهای میان و بلند مدت تا حد زیادی به ظرفیت قابل استفاده و قابل توسعة رهبران بستگی دارد. برای تعیین توانایی کارکنان موجود، جهت پذیرفتن مسئولیت های بزرگ تر، باید مهارت های آنها را ارزیابی کنید. 
تجزیه و تحلیل موفقیت و ریسک از جمله الزامات برنامه ریزی برای استفاده از استعدادها است. این امر نشان می دهد آیا افراد کافی در سازمان برای تصدی پست های کلیدی مهم وجود دارند یا خیر.

چنین تجزیه و تحلیلی به سازمان کمک کند تا از دو خطر پرهیز کند :

1- رخوت سازمانی (نگه داشتن افراد برای مدتی طولانی در یک سمت سازمانی)

2- جابجایی بیش از حد سریع افراد. 

پرداختن به افراد دارای عملکرد پایین
حتی بهترین وضعيت فرآيند انتخاب افراد، نمی تواند به طور 100 درصد، افراد مناسب را در مشاغل مناسب نگه دارند. همچنین نمی توان همگان را به کسانی تبدیل کرد که عملکرد خوبی داشته باشند. آزمون نهایی فرآیند انتخاب افراد، به خوبی تمایز میان کسانی را که فراتر از توانایی هایشان عمل کرده اند و باید به سمت های بالاتری منتقل شوند و کسانی را که باید از یک سمت سازمانی کنار گذاشته شوند، نشان می دهد. 

ارتباط منابع انسانی با نتایج کسب و کار
منابع انسانی باید در فرآیند کسب و کار تلفیق شوند. باید آن را با استراتژی و فعالیت ها و همچنین ارزیابی کارکنان در کل شرکت مرتبط ساخت. این رویکرد با آنچه، در گذشته شرکت ها به کار می گرفتند، تفاوت های زیادی دارد. زمانی، مدیران پرسنل بخش منابع انسانی خود را برای استخدام یا اجرای عناصر خاص استراتژی هایشان مانند مذاکره با اتحادیه ها به کار می گرفتند. 
در شرکت های امروزی که دارای ذهنیتی اجرایی هستند، بخش منابع انسانی کاملاً متفاوت است. از کارکنان این بخش ها انتظار می رود تا دربارة نحوة دستیابی اهداف یا طرح استراتژیک کسب و کار نظر بدهند. نه تنها افراد بخش منابع انسانی باید در مورد تربیت و حفظ افراد آموزش ببینند بلکه باید مهارت های کلیدی و توانایی ایجاد ارتباط میان استراتژی و امور اجرایی را نیز یاد بگیرند. به عبارت دیگر، آنها باید همانند یک رهبر، دارای مهارت های تاکتیکی باشند. 

فرآیند استراتژی : ایجاد ارتباط میان افراد و فعالیت ها

یک فرآیند برنامه ریزی مناسب استراتژیک، نیازمند توجه ویژه به نحوة اجرای استراتژی است. یک استراتژی جامع صرفاً مجموعه ای از اعداد و ارقام نیست بلکه یک «جام جهان نما» برای پیش بینی اعداد و ارقام در 10 سال آینده است. این استراتژی باید یک طرح اقدام باشد که رهبران کسب و کار می توانند برای دستیابی به اهداف کسب و کارشان به آن اتکا کنند. 
موضوعات مهم و کلیدی را در ورای استراتژی خود تعریف کنید. فرضیاتی را که استراتژی مبتنی بر آنها است، بررسی و مشخص نماید آیا سازمان توانايي برای اجرای استراتژی را دارد یا خیر. شما باید فرآیند استراتژی را با فرآیند انتخاب افراد و طرح اقدام خود مرتبط سازید. 

پرسشهای کلیدی

باید از طریق یک طرح استراتژیک قوی، به پرسش های زیر پرداخته شود: 

1.    ارزیابی شما از محیط خارجی چیست؟

همة کسب و کارها در محیط به شدت متغیر سیاسی، اقتصادی و اجتماعی فعالیت می کنند. طرح استراتژیک شما باید به وضوح، به عوامل خارجی و فرضیاتی که آنها خلق می کنند، بپردازد. تمام فرآيندهاي اقتصادی و اجتماعی در قبال فن آوری های جدید و رابطة موجود میان رقبا را برای پیش بینی تغییراتی که می توانند بر کسب و کارتان تاثیر بگذارند، ارزیابی کنید. 

2.     درک شما از مشتریان و بازارهای فعلی چیست؟

افراد تمایل دارند از داخل کسب و کارشان به بیرون بنگرند و آن قدر بر فروش محصولات و ارایة خدمات تمرکز می نمایند که نیازها و رفتارهای خرید مشتریانشان را از یاد می برند. چه کسی تصمیمات خرید را برای مشتریان شما اتخاذ می کند؟ این امر در قبال هر مشتری متفاوت است. مثلاً ممکن است در شرکت های بزرگ، نمایندگان خرید، کار خرید را انجام دهند ولی در شرکت های کوچک تر، ممکن است، کار خرید را مدیر مالی انجام دهد. هر یک از آنها نیازمند رویکردی متفاوت هستند که می توانید بر اساس نوع مشتری خود از آنها استفاده نمایید. 

3.    بهترین روش برای رشد سودآوری کسب و کار چیست؟

موانع رشد چه هستند؟ آیا کسب و کار شما نیازمند توسعة محصولات جدیدی است یا باید محصولات موجود را از طریق مجاری جدید در اختیار مشتریان جدید قرار دهد؟ آیا باید برای رفع نیازهای مشتریان کلیدی، به سراغ کسب و کارهای دیگری برود؟ یافتن بهترین فرصت های رشد، کلید ایجاد موفقیت و گریز از شکست است. 

4.    رقیب شما کیست؟

گاهی اوقات، کسب و کارها ظهور رقبای جدیدی را فراموش می کنند که برای مشتریان، دارای جایگاهی ارزشمندتر از آنها هستند. غالباً، شرکت ها توجهی به واکنش های رقبایشان ندارند تا حضور رقبا در صحنه را احساس کنند.

5.    آیا کسب و کار شما می تواند استراتژی خود را اجرا کند؟

بسیاری از استراتژی ها بدان دلیل شکست می خورند که رهبرانشان یک ارزشیابی واقع بینانه از توانایی سازمان برای اجرای طرح هایشان ندارند. اگر شما به درستی هر سه فرآیند کسب و کارتان را اجرا کنید، این امر نمی تواند مشکلی برای شما ایجاد کند. 

6.    آیا توازنی میان فعالیت های کوتاه و بلند مدت وجود دارد؟

برنامه ریزی استراتژیک را باید در زمانی واقعی انجام دهید و توجه زیادی به ارتباط آن با محیط رقابتی و نقاط قوت و ضعف کسب و کارتان معطوف دارید. باید اهداف کوتاه، میان و بلند مدت بودن کسب و کارتان را مشخص نمایید.

7.    موضوعات مهم پیش روی کسب و کارتان چه هستند؟

همة کسب و کارها با موضوعات مختلف اجتماعی مواجه هستند که ممکن است به شدت به آنها آسیب بزنند یا مانع از سرمایه گذاری آنها بر روی فرصت های جدید و دستیابی به اهدافشان بشوند. 

8.    چگونه کسب و کارتان می تواند بر مبنایی ثابت، به سودآوری برسد؟

همة استراتژی ها باید بر اساس اهداف کسب و کار باشند و در عین حال نشان دهند که چگونه این کسب و کار می تواند در آینده سودآور باشد. این امر به معنای درک اطلاعات کلیدی مانند عوامل مادی، حاشیة سود، رشد درآمد، سهام بازار و مزایای رقابتی است. شما باید از چه الگوی قیمت گذاری بهره ببرید و مشتریان شما باید بر اساس چه معیارهایی هزینه های خرید کالاهای مورد نیازشان را بپردازند؟ برای سرمایه گذاری، چه میزان نقدینگی نیاز دارید؟ واکنش رقبایتان چگونه خواهد بود؟

تاثیر استعدادها در جنرال الکتریک
در اواسط دهة 1990 یعنی زمانی که مشخص بود جنرال الکتریک بزرگ ترین تربیت کننده استعدادهای رهبری در جهان است، از روسای بخش های مختلف این شرکت درخواست می شد تا تجاربشان را در اختیار شرکت ها قرار دهند. فرآیند انتخاب افراد در جنرال الکتریک چارچوبی برای انجام این کار بود. 
تربیت افراد در جنرال الکتریک طوری بود که اگر فردی این شرکت را به هر دلیلی ترک می کرد، در عرض تنها 24 ساعت یک نفر جایگزین او می شد. مثلاً وقتی لاری جانسون  مدیر واحد لوازم خانگی جنرال الکتریک در سال 2001 اعلام کرد که برای تصدی سمت مدیر عاملی در شرکتی دیگر، قصد دارد جنرال الکتریک را ترک کند، جانشین او در همان روز معرفی شد. در همان روز، جنرال الکتریک اعلام کرد این توانایی را دارد که در کوتاه ترین زمان جانشین افراد در تمامی پست های سازمانی را معرفی نماید. 

دل به آینده رایانه های خانگی می پردازد
در سال 2001، شرکت کامپیوتری دل با یک موضوع مهم مواجه شد، ابهام در قبال آیندة رایانه های خانگی. سهم دل در بازار اهمیت زیادی نداشت زیرا این خود بازار بود که وضعیتش غیر قابل پیش بینی بود. در ابتدا، این شرکت ائتلافی را با شرکت EMC ایجاد نمود تا بتواند از تجهیزات این شرکت برای ذخیرة اطلاعات منتفع شود. یک حرکت بزرگ تر، توسعة فعالیت آن به سمت تولید انواع سرور بود.
اما هنوز این پرسش باقی است که آیا دل تونست این روند را  حفظ کند؟ 

تولید خودکار و تقسیم بندی بازار
یک روش برای یافتن بهترین فرصت های رشد، ترسیم نقشة کسب و کارتان از طریق تقسیم بندی بازار است. یک نمونة جالب، نحوة تقسیم بندی بازار در صنعت تولید خودکار است.

در این بازار مشتریان به سه صورت متفاوت تقسیم بندی شده اند :
•    افرادی که می خواهند برای خودشان خودکار بخرند.
•    افرادی که می خواهند برای هدیه دادن به دیگران، خودکار بخرند.
•    شرکتی که می خواهد هزاران خودکار بخرد، لوگوی خود را روی آنها حک کند و از آن به عنوان هدیه به دیگر سازمان ها بهره ببرد.
در همة بخش های بازار، محصولات یکسان هستند اما تقاضا و استراتژی متفاوت است. هر بخش باید به رقبا، مجاری، اصول اقتصادی و شیوه های قیمت گذاری متفاوتی بپردازد. 

فرآیند فعالیت ها : ایجاد ارتباط میان استراتژی و مردم
فرآیند استراتژی مؤید آن است که یک کسب و کار می خواهد به کجا برود و فرآیند مردم نشان می دهد که کسب و کار چگونه می تواند به آن نقطه برسد. طرح عملیاتی، مسیر را برای مردم مشخص می کند، و درون دادهای بلندمدت را به اهداف کوتاه مدت تبدیل می کند. 
یک طرح عملیاتی شامل برنامه ها ( شروع تولید، طرح بازاریابی، طرح فروش و غیره ) است که کسب و کارتان، باید در مدت یک سال آن را تکمیل کند تا به اهداف مورد نظرش همچون سطوح درآمد، فروش، حاشیة سود و جریان نقدی دست یابد. فرضیاتی که طرح عملیاتی مبتنی بر آنها هستند، باید مرتبط با واقعیت ها باشند. در واقع، رهبران باید به تمامی فرآیندهایی که گفته شد، آشنا باشند، اما همة مردم باید در اجرای آن مشارکت نمایند. 
این طرح باید شامل موارد زیر باشد :
•    تمرکز، بر محور بودجه که می تواند تا 80 درصد بر نتایج کسب و کار تاثیرگذار باشند مانند ترکیب محصولات، حاشیة سود عملیاتی، هزینه های تولید و غیره. هر یک از این اقدامات باید منطبق با بودجة تعیین شده باشند. 
•    در هر مرحله، رهبر باید سوالاتی را در مورد فرضیات مطرح نماید تا اعتبار آنها را بیازماید و بفهمد که چگونه این طرح می تواند بر کسب و کار تاثیر بگذارد. 
•    پس از انجام هر فعالیت، گروه ها باید به تیم های فرعی تبدیل شوند. این تیم های فرعی در مورد جایگزین ها و دیگر طرح های در دست اقدام، بحث می کنند. 
•    گروه ها دوباره تشکیل جلسه می دهند و اطلاعات خود را مبادله می کنند. آنها می توانند تصویری را برای بودجه ترسیم کنند، ببینند در چه بخش هایی کارآیی دارند یا ندارند و سعی در تقویت هر عنصر نمایند. 
•    گروه این فرآیند را تکرار می کند تا اطلاعات و روش های جایگزین از نو بررسی شوند. بدین ترتیب، می توان بودجه و طرح اقدام را تکمیل کرد. 

همچنان که فرآیند بالا را انجام می دهید، باید دو موضوع مهم را در نظر داشته باشید :

•    هماهنگی. همة بخش ها، باید دارای درکی مشترک از محیط خارجی و دیگر عوامل مهم داشته باشند. به عبارت دیگر، دست راست باید بداند دست چپ چه می کند. این امر به معنای ایجاد هماهنگی میان اهداف بخش های بهم وابسته و ایجاد ارتباط میان اولویت های بخش های دیگر سازمان است. بدین ترتیب، وقتی شرایط تغییر می کند، هماهنگ سازی باعث اتحاد میان اولویت ها و منابع می شود. 

•    فرضیات. یک طرح عملیاتی به موضوعات مهم در قبال فرآیند اجرا از طریق تامین بودجه می پردازد. درک رهبران کسب و کار از این اولویت ها، یک عامل کلیدی در قبال موفقیت طرح است. بحث در مورد فرضیات، یکی از مهم ترین بخش های ارزیابی عملیاتی است. شما تا زمانی که دربارة فرضیات بحث نکنید، نمی توانید به اهدافی واقع بینانه دست یابید. وقتی طرح اقدامتان را تهیه کردید، باید بر نتایج آن نظارت کنید. یکی از نتایج فرآیند عملیات، شناخت اهدافی است که هم منعکس کنندة این هستند که سازمان شما به دنبال چیست و هم اینکه چگونه می تواند به آنها دست یابد. 

نویسندگان: 
لاری باسیدی رییس هیات مدیره و مدیر عامل سابق شرکت بین المللی هانی ول . رام چاران مشاور مدیران عامل و نویسندة کتاب «آنچه که مدیران عامل از شما انتظار دارند بدانید» و چند کتاب دیگر است.
 

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :

1 .  رقابت بر سر هزینه ها، ابزاری کارآمد برای موفقیت | چگونه کاهش هزینه ها را به اجرا در آوریم؟

2 . تاملی، بر شیوهای تفکر باز در کسب و کارها | راهنمای عملی شیوه های تفکر باز

3 .  چگونه کسب وکاری ناموفق را کارآمد کنیم ؟ | مهندسی مجدد سازمان، جیمز چامپی  و مایکل هامر 

4 .  رهبری 360 درجه | تأثیر گذاری از هر نقطه ای از سازمان

5 .  چگونه برنامه استراتژی را برای کسب و کار تدوین کنیم ؟

6 .  چه درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی ( راهبرد ) می توان گرفت ؟ بخش اول

7 .  پیش بینی آینده اقتصاد و کسب و کارها چگونه خواهد بود (بخش اول نگرش ) ؟

یک پند، یک درس است :

دیگران شاید بتوانند به‌طور موقت راه تو را سد کنند ؛اما این تو هستی که می‌توانی خودت را برای همیشه متوقف کنی.     زیگ زیگلار

کشتی‌ها در لنگرگاه ایمنی بیش‌تری دارند؛اما کشتی را برای ماندن در بندر نساخته‌اند.     پرمودا بترا

بزرگ‌ترین اختلاف بین انسان و حیوان فهم و فکر نیست؛بلکه اراده و اختیار اوست.     ژان ژاک روسو