چگونه مشکلات مدیریتی خود را ارزیابی کنیم ؟

مدیران و کارافرینان چگونه علايم، امراض ونحوه درمان سازمان ... خود را ارزیابی کنند؟
 

نحوه  ارزیابی مشکلات مدیریتی خود 

تقريباً همة ما به يك سازمان بيمار تعلق داريم و همواره احساس مي كنيم كه چقدر اين روند ما را كسل و فرسوده كرده است. متأسفانه، بسياري از ما در زمينة تشخيص اينكه سازمانمان به چه بيماري دچار شده است، آموزش نديده ايم. همة آنچه كه ما مي دانيم اين است كه كارها خوب پيش نمي روند. 
اين احساس بيماري مي تواند هميشه و حتي در زمان جلسات همراه شما باشد. 

براي تشخيص صحيح آنچه كه در سازمان شما در حال رخ دادن است، ما همانند يك پزشك، كارمان را با علايم آغاز مي كنيم. وقتي بتوانيم توضيح دهيم كه چه اشكالي داريم، به دنبال علل آن هستيم و نسخه اي را تجويز مي كنيم كه مي تواند براي همة ما كارآيي داشته باشد. 

خلاصه اي از مراحل

اين فرآيند داراي چهار مرحله است كه در ادامه به صورت خلاصه توضيح داده شده اند: (1) شروع، (2) ارزيابي، (3) انتخاب روش هاي درماني و استفاده از آنها، (4) ارزيابي مقطعي. 

1.    شروع

همانند هر موقعيتي، در مرحلة اول بايد بدانيم كه مشكلي وجود دارد. پزشكان آنها را علايم بيماري و سازمان ها آنها را مسايل مي نامند. اين مسايل مي توانند طيفي از كاهش بهره وري، كيفيت يا سهم بازار؛ محو شدن پروژه هايي كه خيلي خوب شروع شدند اما در يك نقطة‌ سياه گم شدند؛ افزايش غيبت در كار و چرخش كارمندان؛ مشكلات مربوط به گروه ها مانند برگزاري ضعيف جلسات و عدم تعيين صحيح اولويت هاي مديريتي را در بربگيرد. 

اگر (1) علايم ذكر شده در بالا به شما ضربه زده اند و (2) پرسنل ارشد شما مي دانند كه اينها مشكلاتي جديد در برابر سرمايه گذاري هاي مادي و زماني شما هستند، گام بعدي تصميم گيري در اين خصوص است كه براي تشخيص و رفع يك مسئله به چه اقدامات و منابعي نياز است (مراحل دو تا چهار). 
در اين مقطع، افراد به مثابة بيماران و سازمان ها به مثابة مشتريان، خودشان دست به تشخيص مي زنند و خودسرانه درمان مي كنند. سازمان ها نيز همين كار را مي كنند يعني تنها تعداد معدودي از كاركنانشان را به يك سازمان مي فرستند و وقتي آنها بازگشتند، چند دورة آموزشي را برگزار مي كنند. 

غالباً، سازمان ها بارها اين پروسه را طي  مي كنند و براي مدتي احساس بهتري دارند. متاسفانه، علل اصلي و ريشه اي هرگز ارزيابي نمي شوند و در نتيجه مشكل به طور اساسي حل نمي گردد. در اين مرحله، افراد سازمان به بيماري ديگري دچار مي شوند يعني روزمرگي. روزمرگي يعني احساس بدگماني و بي تفاوتي نسبت به آنچه كه سازمان سعي دارد در ذهن كاركنانشان ايجاد كند اما تضميني براي اجراي آن نمي دهد. پس از مدتي، كارمندان هيچ انتظاري از مديريت ندارند و اشتياق و علاقة دروني آنها به تدريج خشك مي شود. 

مسلماً تغييرات رفتاري لازم براي كار گروهي، بايد توسط كارمندان و مديران آنها انجام شود؛ به عبارت ديگر، بيمار بايد اين دارو را مصرف كند. البته، ممكن است براي ارزيابي دقيق سلامت بيمار، به منابعي خارج از سازمان نياز باشد، در مورد روش هاي درماني مشاوره داده شود و بيمار ترغيب به همكاري شود. منابع بيروني زماني از اهميت ويژه اي برخوردار مي شوند كه تلاش هاي قبلي توسط مديريت براي حل مشكل يا كارآيي نداشته باشد يا براي مدتي كوتاهي كارآيي داشته باشد. اين راه حل هاي به ظاهر خوب اما كوتاه مدت مي توانند شامل اخراج يا انتقال اعضاي تيم ها، آموزش برخي اعضاي تيم در قبال مهارت هاي مديريتي يا توبيخ و تنبيه كل تيم باشند. 

اين منبع بيروني هر كسي كه باشد، بايد فردي بي طرف، آگاه به ارزشيابي تيم ها و قادر به اراية مشاوره و راهنمايي در قبال گزينه هاي گوناگون درماني باشد. اين فرد مي تواند از بخشي ديگر، يك شركت خواهرخوانده يا شركت حرفه اي مشاوره باشد. او بايد صادقانه سخن بگويد و مشكلاتي را به زبان بياورد كه كارمندان از آنها با خبرند اما در بيان آنها ترديد دارند. 

2. ارزيابي عمق مسئله و شناخت علل

از طريق پيمايش ها، مصاحبه ها و گروه هاي متمركز، عمق و ژرفاي علايم و مشكلات سازمان خود را مشخص سازيد.

عمق بيماري سازمان را مي توان به سه بخش تقسيم كرد :

علايمي در چند گروه معدود. اين علل عموماً متمركز بر اهداف، نقش ها و ارتباطات درون تيمي هستند. ساختار يا هدف تيم مي تواند مبهم يا در تضاد با اولويت هاي اعضاي گروه (يا واحدهاي آنها) باشد. اينكه چه كسي بايد چه كاري انجام دهد، عضويت در گروه، مهارت هاي ضعيف گروهي و همچنين تضادهاي شخصيتي از جمله علل اصلي چنين مشكلاتي هستند. 

علايمي در ميان يا در داخل گروه ها. موضوعات خاصي مي توانند در بين تيم ها بروز كنند كه اثرات منفي در داخل تيم ها بر جاي مي گذارند. چنين موضوعاتي عبارتند از اختلاف بر سر مسئوليت ها، اختصاص منابع ناياب، تلاش بر سر قدرت سياسي و غيره. يك مثلث از اين نوع مشكلات در سازمان ها عبارت است از بازاريابي، مهندسي و توليد. 

علايم رايج در سازمان شما. اگر بيماري در سازمان شما همه گير شود، بدان معنا است كه سيستم هاي سازمان شما خود علل اصلي چنين علايمي هستند. سيستم هاي سازماني همچون ساختار سازماني، پرداخت حقوق، سبك مديريت، ارزيابي عملكرد، فرآيند انتخاب و گزنيش كارمندان، الگوهاي ارتباطي و اعطاي اختيارات، و همچنين ماموريت، نگرش و اهداف سازماني از جمله علل اصلي (اما غالباً ناديده گرفته شدة) بيماري هاي يك سازمان هستند. يك قاعدة كلي آن است كه هر چه بيماري سازماني گسترده تر باشد، احتمال اينكه چنين سيستم هاي باعث بروز اين بيماري شده باشند، بيشتر خواهد بود.

3. انتخاب روش هاي درماني و استفاده از آنها

درمان مشكلات درون گروهي
روش هاي درماني درون گروهي عبارتند از تبيين وظايف، تعيين اهداف و حل مساله؛ هدايت فردي يا انتقال اعضا؛ آموزش مهارت هاي گروه هاي كوچك و احتمالاً منحل كردن گروه. 

درمان مشكلات بين گروهي
روش هاي درمان موضوعات بين گروهي عبارتند از (1) ايجاد ارتباطات بين گروهي در زماني كه واحدهاي مختلف دربارة اختلافاتشان بحث مي كنند و بر سر راه حل ها توافق مي نمايند؛ (2)ايجاد تيم هاي چندوجهي و سازمان هاي شبكه اي براي حل مشكلاتي كه در   بخش هاي مختلف سازماني بروز مي كنند؛ (3) ادغام يا انحلال گروه ها. 

درمان تحولات سازماني و موضوعات مربوط به سيستم ها
روش هاي درمان مشكلات كار تيمي در سطح سازمان ها عبارتند از تغيير ساختار سازماني به سمت تمركز بيشتر بر مشتريان يا محصولات و پرهيز از اينكه فقط بخواهيم انجام وظايف را از سر خود باز كنيم؛ نهادينه سازي سود مشترك يا تقسيم سود به جاي صرفاً ارزيابي صلاحيت هاي افراد؛ تغيير تمركز بازار و طرح استراتژيك سازمان؛ و دخالت دادن كاركنان در قبال طراحي و توسعة محصولات. 

4. ارزيابي هاي مقطعي

افزايش سلامت سازماني يك اقدام تك بعدي و يك مرتبه اي نيست بلكه كاري مستمر است. معيارهاي موفقيت ( همچون ارزيابي مجدد سلامت سازماني ) بايد ايجاد گردد و ارزيابي هاي مقطعي نيز در دوره هاي يك، سه، شش و دوازده ماهه انجام شوند. اگر سازمان پيشرفت كرد، از تناوب اين ارزيابي ها كاسته مي شود. اما اگر سلامت سازمان كاهش يافت يا سازمان با چالش هاي جديدي مواجه شد، تناوب اين ارزيابي ها بايد بيشتر شود.

نوشتة دكتر ديويد چائودرون 

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :

1 .  چگونه وظایف شغلی کارکنان را تعیین کنیم؟ | چک لیست عملی شرح وظایف شغلی

2 .  شناخت ذهنیت مطلوب و تاثیر آن در کار و زندگی | ذهنیت اخلاقی : گفتگو با هوراد گاردنر ، روانشناس

3 . برای موفقیت، چگونه بین کار و زندگی هماهنگی برقرار کنیم ؟ |مزایا، مشکلات و راه کارهای عملی

4 .   اهمیت کنترل خشم در کارکنان و مدیران | روشهای کاهش عصبانیت کارکنان

5 . چگونه می توان ، اعتماد و وفاداری کارکنان را در محیط کسب و کار تقویت کرد ؟ | راهکارهای عملی برای اجرا

6 . چگونه فرایند کسب و کارمان را مهندسی مجدد کنیم ؟

7 . مدیران چگونه می توانند ، بهره وری کارکنان را افزایش دهند ؟